Версия для печати 3570 Материалы по теме
Российские институты управления, в том числе финансовые, интегрируются в мировую экономическую систему. О том, насколько востребовано привлечение ведущих мировых компаний к участию в российских госпроектах, разговор с Александром ГОРИНЫМ, управляющим директором «Аксенчер», Россия

— Александр, что представляет собой Accenture, каковы ее позиции на мировом рынке?
- Accenture является крупнейшей международной консалтинговой компанией, специализирующейся в области управления и информационных технологий. Около 90 000 специалистов компании в 48 странах мира предоставляют государственному и частному сектору полный спектр услуг в области бизнес-консалтинга, информационных технологий и аутсорсинга.
Среди клиентов Accenture — 92 компании из числа включенных в известный список «100 крупнейших компаний мира», публикуемый журналом «Fortune», а также две трети компаний, представленных в рейтинге «500 крупнейших компании мира». В течение последних пяти лет Accenture выполнила более 18 000 проектов по всему миру.
—    До недавнего времени в мире выделяли «большую шестерку» ведущих компаний на этом рынке, сейчас мы говорим о «четверке». Сравнительно недавно вы вышли на лидирующие позиции. Как это произошло?
—    На мировом рынке консалтинговых услуг произошли радикальные изменения. Ряд ведущих консалтинговых компаний исчез благодаря некорректным действиям их партнеров аудиторов (очень часто консалтинговые компании работали вместе с аудиторскими). Некоторые были куплены. В результате в области консалтинга мы оказались лидерами.
—    С какого времени Accenture работает в России? Какова специфика работы в российских условиях?
—    На растущий восточно-европейский рынок мы вышли в начале 90-х годов, и в некоторых страна стали абсолютными лидерами, например, в Чехии, Словакии, Польше. В Россию мы пришли в начале  1992 года. Довольно продуктивно  работали до 1998 года, пока, в связи с известными событиями, интерес многих западных компаний к российскому рынку не упал. Многие зарубежные компании закрыли свои представительства. Accenture осталась в России, но после кризиса несколько свернула свою деятельность.
Сегодня я могу сказать, что общероссийский кризис пошел нашему представительству на пользу. Да, нам пришлось уменьшить штат сотрудников российского представительства, но мы их не потеряли. В компании существует основополагающий принцип — во время различных катаклизмов, периодически    возникающих в разных точках мира, не увольнять людей, а переводить в другие страны. Наши сотрудники, поработав за границей и накопив очень интересный опыт, вернулись в Россию. То есть кризис дал нам дополнительные возможности для подготовки персонала. Сейчас тенденции нашего роста очень значительны.
— Что для компании является основной ценностью?
-    Наше главное достояние — это люди. Вся структура Accenture построена именно на сохранении опыта и на его накоплении. Для этого существуют как наши внутренние информационные системы, так и колоссальные тренинговые центры в разных странах мира. Кроме этого проводится обязательное обучение наших сотрудников на основе опыта участия в проектах.
-    Какие секторы экономики охватывает Accenture в России?
-    Accenture имеет в России опыт реализованных проектов в финансовом секторе, топливно-энергетическом комплексе, металлургии, телекоммуникациях, пищевой, фармацевтической, автомобильной промышленности. Отдельное направление — государственный сектор.
-    Расскажите более подробно о работе в государственном секторе...
-    Среди западных компаний Accenture — абсолютный лидер консалтинга для государственных структур.
В прошлом году компания имела $11,8 миллиарда дохода, в этом году мы должны выйти на рубеж 14 миллиардов. Обороты, подчеркиваю, составляют только консалтинговы услуги. При этом колоссальную часть нашего дохода формирует деятельность государственного сектора, являющегося одним из пяти наших основных направлений деятельности.
Компания имеет огромный опыт работы с госсектором во многих западных странах, в первую очередь Америке. В частности, недавно мы выиграли самый крупный за всю мировую историю консалтингового рынка тендер на создание американской системы безопасности границ стоимостью в 10 миллиардов долларов.
— В России услугами консультантов в основном пользуется частный сектор. Опыт участия консультантов, особенно зарубежных, в государственных проектах для России нов. Какова в этом плане общемировая практика?
—    Практика западных стран
одна: вместо того, чтобы наращивать государственный аппарат и привлекать в штат очень дорогих специалистов, там стараются приглашать на конкретные инициативы государства консультантов. Это намного проще и более целесообразно экономически. Через консалтинг госсектор обретает новые знания и уникальный опыт, полученные на основе внедрения подобных проектов в других странах.
Для иллюстрации. Типичная ситуация — правительство предлагает инициативы, государственная структура набирает под нее сотрудников, по ее окончании они остаются, и таким образом постоянно раздуваются штаты. Кроме этого, находясь в условиях ограниченного бюджета, госсектору крайне сложно находить средства на зарплату тем, кто будет двигать новые инициативы.
В этом плане консалтинговый бизнес для государственных структур очень выгоден. Потому что привлеченный специалист, реформирующий определенное направление, по окончании проекта уходит. Консультант работает под контролем государства, приносит в организацию новый опыт и при этом всегда отвечает за результат. Это особенно важно для проектов общероссийского масштаба, где процесс реорганизации требует привлечения сотен людей.
—    В чем заключается роль специалиста по консалтингу?
—    Он занимается пониманием того, что нужно сделать. Вместе с клиентом выясняет, что для него лучше, естественно, на основе опыта решения подобных вопросов в других ситуациях.
Как происходит реорганизация управления? Она может проводиться как собственными силами, так и с помощью консультантов. В первом случае компания выделяет для этой цели своих сотрудников, которые, как правило, не имеют опыта подобной работы. Они, в принципе, не могут отвечать за результат реорганизации и, кроме того, перестают заниматься своими основными обязанностями. В 90 процентах случаев проводимые таким образом реформы захлебываются или приводят к далекому от планируемого результата.
Поэтому нас приглашают определить, какую организационную структуру нужно ввести, чтобы внедрить проект. Прежде всего, какую систему стимуляции. Программ-менеджмент — это искусство, особенно, если мы говорим о проекте масштаба России. С колоссальной степенью рисков. Причем по организации — большей, чем по всему остальному. Учитывая разнообразие региональных структур, психологию людей, менталитет.
Если вы посмотрите на опыт внедрения управленческих систем, особенно западных в России, — он трагический. Не потому, что системы плохие, а потому, что внедрить не могут.
Организация работ — главное для любого проекта. В Accenture этим занимаются специально обученные люди. Существуют даже специализированные компьютерные системы для контроля организации работ.
—    В чем заключается смысл для государственной структуры при построении, допустим, автоматизированной системы исполнения бюджета, приглашать консультантов, когда можно сразу обратиться к поставщику IT-решений?
Наша компания не предлагает собственные технологические разработки. Пожалуй, в этом состоит один из наших основных плюсов. Благодаря этому мы независимы в плане выбора информационного исполнителя проекта. Например, можем работать с SAP, Oracle, Peoplesoft или иными субподрядчиками.
Например, когда необходимо разработать систему безопасности государственного масштаба, сколько возможных технологических и организационных решений можно представить! Кто может посоветовать? Если клиент обратится к одному из поставщиков, тот, естественно, предложит себя. Поэтому к нам обращаются еще и для того, чтобы мы помогли при выборе и этих решений. Мы внедряли эти решения в самых разных странах и хорошо знаем последствия их внедрения.
— По проекту автоматизации казначейской системы в России вы идете в связке с SAP. Почему?
- Прежде чем принять решение идти вместе с SAP, мы очень хорошо подумали. В частности, Accenture широко внедряет обеспечение Peoplesoft, Oracle и, соответственно, имеет колоссальный опыт работы с поставщиками программных решений.
На консалтинговом рынке существует множество фирм, осуществляющих выбор поставщика только по функциональным параметрам и обороту. Мы же выбираем на основании проектов, которые провели сами. Accenture дает гара?1тии клиенту, а если компания должна самостоятельно внедрять проект и за него отвечать, она, естественно выберет то, что имеет самые низкие риски.
Есть области, в которых мы стараемся идти вместе с компанией SAP. Например, у SAP 60 процентов инсталляций для почтовой службы в мире. Половина этих почтовых проектов сделана совместно с нами. В частности, в Канаде нами успешно реализован полномасштабный, объемлющий все бизнес-процессы федеральный проект Canada Post на основе решений SAP.
Рынок автоматизации бюджетного процесса примерно поровну поделили Oracle и SAP
Почему мы выбрали решения SAP для информатизации Федерального   казначейства?   Ответ прост — с ними проекты короче, затраты ниже и риски меньше. Кроме того, решения SAP для казначейств проектно более простые. Второй момент - независимость SAP от баз данных. Например, Oracle предлагает только собственные базы данных. С нашей точки зрения, это неправильно, потому что такие распределенные системы, как федеральное казначейство, должны иметь возможность работать с различными базами данных на разных уровнях. К примеру, в администрации небольшого города достаточно простой базы данных, поскольку другая там не нужна, да и стоить будет намного дороже, и поддерживать ее будет некому. А на региональном уровне или на центральном, наоборот, есть необходимость использовать даже не обеспечение Oracle, — потому что оно может оказаться недостаточным, а более серьезное. Федеративное управление, учитывая объем информации, стекающейся в центр, требует мощнейших баз данных.
их отсутствие для России вполне может стать проблемой номер один. В итоге независимость решений SAP от баз данных стала вторым аргументом, который подвигнул нас к выбору компании  в качестве основного партнера.
Дальше. Очень важно, для гарантии уменьшения рисков, привлекать к проекту партнеров, имеющих свободные ресурсы. По нашей информации, на данном рынке на сегодняшний момент у SAP  гораздо больше ресурсов, которые  он может вложить в проект, чем! у конкурентов. Больше свободных  специалистов и, что очень важно, свободных финансов — необходимо делать определенные вложения, прежде всего для развития се- ти обслуживания.
Наконец, у SAP желания работать на этом рынке сегодня больше, чем у конкурентов.
— Правильный выбор поставщика программного решения гарантирует успех проекта?
- На проекте программное решение само по себе - не самое! главное. Первый вопрос для нас—насколько решение удовлетворяет целям проекта. Если говорить о системе казначейства в России, тут  главное - правильно выстроить финансовые потоки. Я абсолютно согласен  с  президентом   России в том, что только правильно организованный контроль денег позволил бы сэкономить 20% бюджета.
В разных странах мы прошли через подобные проекты. Чем больше страна, тем больше сложностей. Поэтому организация работы здесь может резко изменить и     технологические     решения.
Можно, к примеру, и на местах поставить мощнейшие базы данных, но стоить это будет столько, что затраты не оправдают вложения. Нужно найти баланс интересов, стоимости и возможности.
Теоретически можно пригласить для поиска этого баланса российскую консалтинговую компанию. Но, наверное, ошибок на этом пути будет наделано немало. Мы это проходили. Причем в разных странах, и с похожей неразберихой, и с распределенностью, и с автономностью. В той же Америке, где законодательство разное внутри штата, или в Германии, где каждая земля — практически отдельное государство... Поэтому мы считаем опыт по нахождению такого рода компромиссов очень важным.
-    Как бы вы охарактеризовали свой подход к этому проекту?
-    Главное — никто не собирается ломать то, что сегодня есть в России. Уже существует определенная структура, определенные организационные решения. Существуют локальные связи с определенными компаниями, которые поддерживают технологические решения на каждом уровне. Наш подход — это партнерство во всех наших внедрениях.
Вы, наверное, знаете, что недавно в одной из стран СНГ возникли большие вопросы с автоматизацией системы казначейства. Одна из проблем состояла в том, что компания, предоставившая программное обеспечение казначейству, не использовала опыт локальных партнеров. Мы считаем, что этот опыт необходимо использовать. Особенно в России.
— То есть видите себя системным интегратором?
— Безусловно. Если в тендере участвует не только поставщик программного решения, но и консультант, его задача состоит в правильной организации работы. Он, в частности, должен знать, как привлечь локальных партнеров, их знания. В России — 89 регионов, заинтересовать локальные структуры в каждом субъекте — сложнейшая работа, это опыт организации проекта. Нам бы очень хотелось привлечь к    сотрудничеству    локальных
партнеров. С их помощью провести и миграцию, и дальнейшее обслуживание.
— Как бы вы определили идеологию Accenture? Принципы, идеология...
- У нас есть очень хороший девиз — идеи реализованы.
Прогресс — это идеи и их реализация. Первый компонент любого проекта — это сбор и разработка идей, а после, — предложение их в качестве рекомендаций. На основе опыта участия в различных проектах, мы адаптируем их к конкретным условиям проектов.
Но идеи сами по себе ничего не значат. Они есть у всех, причем многие, к сожалению, никогда не будут реализованы. Так вот, наша основная сила заключается в том, что мы их реализуем. Что это значит? Прежде всего, мы знаем, какие идеи можно реализовывать, а какие нет, исходя из очень богатого опыта. И, кроме того, мы имеем много методологических разработок по их воплощению. Есть колоссальная   компьютерная   база данных по всем проектам, с детальным анализом каждого.
Другой опорный момент — методология интеграции бизнеса. Ее суть заключается в комплексном подходе к ведению проекта.
Любой проект имеет структуру цепи. Идея — стратегия — процессы, реализующие стратегию -технологические решения, поддерживающие эти процессы. Все это, в принципе, можно реализовывать по кускам. Но гораздо лучше иметь одного консультанта, который может закрыть эту цепочку. Пусть с разной степенью участия, — не обязательно все самостоятельно делает, — но контролирует весь процесс полностью. Тогда в конце обязательно должно получиться то, что предусматривалось изначально, а не то, что происходит в 99 процентах случаев. Идеи и то, что в итоге реализовано,— абсолютно разные вещи.
Это особенно важно при построении системы бюджетного процесса. Допустим, как обезопаситься от своих же сотрудников, чтобы деньги не пропадали? Отслеживать операционные риски и с помощью организационной части контроля и учета, и с помощью правильных процессов, и с помощью самой системы. Только интеграция всех компонентов дает нужный результат.
—    Насколько, на ваш взгляд, высока актуальность информатизации    государственных структур в России?
— То, что сегодня делается в этом направлении в России, вовсе неплохо. И опыт стран, которые прошли по этому пути недавно, очень интересен. В частности, проект информатизации Федерального казначейства — это первый шаг. Будет пущен этот проект — возникнет реальная экономия средств. Они, кстати, и могут пойти на финансирование следующего этапа — информатизацию госуправления в комплексе.
Отсутствие такой системы в России, это, прежде всего, экономические потери. Потом, без автоматизации государство отдаляется от людей. Это грозит потерей государственности.
— Насколько нам известно, вы работаете в России недавно и ваш приезд — определенный знак внимания компании к представительству в России. Как вам здесь работается? Интересно, чем вы занимались до представительства и почему пошли на этот серьезный шаг ?
-    Я здесь с громадным удовольствием работаю.
Что касается моей личной истории, я проработал много лет в России до того, как уехать на шесть месяцев в «командировку», которая продолжалась, как получилось, 14 лет.
Я работал в Америке, Германии, Швейцарии, много лет в Италии, последние полтора года в Восточной Европе.
Первый раз, будучи представителем компании, я посетил Россию буквально за несколько месяцев до августовского кризиса. Кризис на нас отразился очень тяжело и экономически и психологически, поэтому для компании заново начать работу в России оказалось очень трудно. И для меня лично тоже. Сейчас, конечно, отношение в корне изменилось по разным причинам. В первую очередь из-за открывающихся возможностей.
До 2002 года наше представительство не возглавлялось партнерами компании. Партнер — это совладелец. Я являюсь партнером и остаюсь совладельцем с итальянской стороны. Это дает определенный плюс в стиле ведения работы, участия в руководстве компании на ином уровне.
—    Чем вас привлекла работав России? Какие задачи ставите перед собой?
—    Сейчас в России очень хорошие перспективы для развития бизнеса в принципе.
Я всячески развиваю внутреннее направление, связанное с передачей опыта западных консультантов российским сотрудникам. На наших проектах очень много иностранцев, и моя задача — увеличить количество российских консультантов. Не за счет качества, конечно.
—    Вы сказали, что с огромным удовольствием работаете в России, почему?
- Во-первых, здесь просто очень интересно. Ситуация, которая сегодня сложилась в Европе, с позиций профессионального интереса, очень тяжела. Потому что работы мало. И она в основном направлена на уменьшение расходов, а не рост бизнеса.
Еще другой важный в личном плане момент: руководители предприятий в Европе — это поколение, которое лет на 15-20 старше меня. В России — мое поколение. И, конечно, с ним мне комфортнее.
Конечно, есть свои сложности, например, в том, что русская речь за эти 14 лет очень изменилась и свой словарь мне приходится пополнять. Это технологический аспект. Психологически тоже работать непросто. Бизнес в России — бизнес очень жесткий, быстрый. Первое время мне было тяжело, но я не жалею, что вернулся  в Россию. Наоборот. Я вошел в российскую бизнес-среду относительно быстро. И я вижу, что многим, кто уезжал на Запад, сегодня хочется вернуться сюда, в Россию. Они, как и я, с большим интересом смотрят на Россию.
— Российские институты управления, в том числе финансовые, интегрируются в мировую экономическую систему. В связи с этим, как вы полагаете, насколько востребовано привлечение ведущих мировых компаний к участию в российских госпроектах?
- Построение финансовой системы России в унисон западным дает нашему государству другой вес в глазах мирового сообщества. Другую видимости то есть, если российское казначейство организовано по аналогичному западным странам принципу то и доверия к нашей информации будет больше. Даже и к рейтингу государства будут по  иному относиться. Поэтому и использование опыта, и использование принципов, которые понятны другим, для нас необходимо.
В случае если Россия войдет в ВТО, для нас крайне важным будет физический обмен информацией. Делать стыковки с разными технологическими подходами очень тяжело. Иногда просто невозможно. Если ВТО потребует определенной детализации и группировки данных, а Россия не  будет их соблюдать, возникнут  трудности, решение которых потребует огромных финансовых I вложений. Причем постоянных.
И еще. Немаловажный компонент с точки зрения технологии: область финансов — одна из самых давних в мире. Значит, и IT- решения в этой сфере тоже наиболее разработаны. Они стали  универсальными, потому что прошли процесс миграции, адаптации в разных странах. Зачем изобретать велосипед, когда другие давно ездят на сверхэффективных автомобилях.

Беседовал Дмитрий КОЖЕВНИКО
Журнал «Бюджет» №10 октябрь 2004 г.

Поделиться