— Владимир Львович, насколько ваша книга может быть полезна руководителям регионов и муниципальных образований России? Ведь очевидно, что они действуют в довольно жестких финансовых и административных рамках и не вполне свободны в формировании стратегий.
— Стратегии — это средства решения самых сложных и обязательно долгосрочных проблем. Ограничения же существуют всегда. Лимиты ресурсов есть и у региональных, и у национальных правительств. Они были бы и у глобального правительства Земли, будь оно, не дай бог, создано. Стратегия всегда должна разрабатываться с учетом имеющихся ресурсов и временного фактора: однако первоначально важно понимать, какими уникальными преимуществами ты обладаешь, вокруг чего строить стратегию. Свои преимущества есть даже у самых бедных локальных органов власти. Они могут быть связаны, допустим, с уникальными технологиями, а если это поселение — с местными умельцами или неповторимыми природно-климатическими условиями. Такими, например, как источник минеральной воды, который можно использовать для создания курорта. Ограниченные ресурсы подразумевают еще большую эффективность разработки стратегии. Есть такое понятие, как стратегия непрямых действий, которое предполагает, что вы можете превратить свои слабости в преимущества. Я же в своих стратегических рекомендациях прежде всего ориентируюсь на асимметричные конкурентно выигрышные решения.
Книга, о которой мы говорим, как раз и учит, как разрабатывать и реализовывать стратегии в условиях ограниченных ресурсов при определяющем факторе времени. Она была представлена российскому читателю лишь недавно, хотя уже более трех лет доступна во многих странах мира и издана в США, Англии, Австралии, Индии и так далее. Уверен, русское издание поможет не только студентам и аспирантам, но в равной мере и хозяйственным управленцам, и государственным руководителям.
— В России уже в течение некоторого времени пытаются создать систему стратегического планирования. Однако все принимаемые стратегии подвергаются критике из-за того, что не обладают ясным статусом и не становятся документами прямого действия. А в чем вы видите основные проблемы российской практики стратегирования?
— Президент Путин еще в 2006 году поставил задачу разработки стратегии — задачу абсолютно правильную, хотя стратегические оценки и рекомендации крайне слабой методологии делались еще раньше. До этого долгие годы слово «стратегия» не было отражено в директивных документах, поскольку после распада СССР плановые методы незаслуженно посчитали бесполезными, несмотря на то что долгосрочные планы применяются во многих странах мира (яркий пример — Франция). В результате, когда решили делать стратегию, не оказалось необходимой методологии. Возможный выход — это привлечение лучших мировых специалистов. Но мы пошли по другому пути и стали разрабатывать многочисленные документы, которые только профанировали идею стратегирования. Они не основывались на внятной методологии, а их авторы не понимали основных терминов. Термины абсолютно разного содержания — приоритеты, цели и задачи, долгосрочные планы и стратегии — использовались, да и до сих пор применяются как синонимы. Кроме того, не было учета реальных ресурсов. Например, в Стратегии-2020 ставилась задача достичь определенной продолжительности жизни — 75 лет к 2020 году. Но почему не 85 лет, как вывели эту цифру? Просчитывалось ли, какие ресурсы для этого потребуются? Какие подготовлены ресурсные программы?
Затем стали разрабатываться региональные стратегии, и здесь дело пошло еще хуже, так как вмешалась коррупция. Появилась команда, которая под трафарет писала стратегии для совершенно разных регионов, забывая даже менять названия. Разумеется, ни о каком учете реальных условий в этих регионах, их стратегических преимуществ, социальной и политической ситуации речи не шло. Я беседовал с несколькими губернаторами — они даже не знают, где эти стратегии лежат! Не потому, что губернаторы плохие, а потому, что эти документы не могут быть практически использованы.
Сегодня перед Россией стоит задача создания и утверждения методологии разработки национальной стратегии, а также отраслевых, региональных и местных стратегий. При их наличии региональным и местным органам власти станет гораздо легче доказывать необходимость увеличения либо изменения структуры своего бюджета. К слову, национальный бюджет России сегодня чрезвычайно ограничен в ресурсах: в период политических кампаний были озвучены обещания, которые существенно превышают его возможности. Это скорее всего остановит уже почти завершившийся выход из кризиса, и негативные экономические тенденции вновь возобладают.
В том числе поэтому крайне важно научиться выбирать приоритеты. Под них нужно правильно разработать цели, которые, как и приоритеты, не имеют количественной оценки. И только после этого предстоит разработать задачи, которые как раз связаны с количественными приоритетами, оценкой ресурсов и отнесением их к временной шкале.
В стране есть люди, которые начинают это осознавать и пытаются сориентировать лидеров государства. Например, академик Евгений Павлович Велихов, возглавляющий Российскую ассоциацию содействия науке. Мне поручено руководить комитетом по стратегии этой ассоциации, и мы готовы представить соответствующие рекомендации. Повторюсь, главное сейчас — создать общенациональную научно обоснованную и практически проверенную методологию разработки стратегий. Без нее Россия будет топтаться на месте. Вспомните, как готовился обновленный вариант Стратегии-2020. Было образовано более 40 комиссий, их члены говорили о самых разных стратегиях (в том числе отраслевых), называли разные сроки:
— Неужели стратеги-профессионалы есть только за рубежом? И сможет ли изменить ситуацию кафедра финансовой стратегии, созданная в Московской школе экономики?
— Во многих ведущих университетах мира есть кафедры стратегии. Кафедр финансовой стратегии меньше — наша на момент ее создания в 2006 году была семнадцатой. Причем пока мы единственная кафедра стратегии в стране. Для России в целом проблема заключается еще и в нехватке преподавателей. Там, где в свое время читали курсы по стратегическому планированию, это делали люди, которые сами такую работу не проводили (а стратегическое и перспективное планирование, как это делалось в СССР, разные вещи), не читали книг на английском и часто даже не владели языком. А издававшиеся учебники могли лишь навредить, потому что представляли собой плохо переведенные западные книги, разбавленные собственными мыслями.
Думаю, что наша кафедра сможет положить начало формированию в России школы стратегов. Например, Александр Валентинович Новак, который занимает пост министра энергетики, защищал под моим научным руководством магистерскую диссертацию, посвященную стратегии. Есть у нас и собственные выпускники. Например, заместитель министра сельского хозяйства Дмитрий Владимирович Юрьев, еще несколько человек работает в аппарате Правительства РФ, в министерствах, в госкорпорациях. То есть начинают появляться люди, которые получили стратегическое образование.
Конечно, одного образования недостаточно, нужно участвовать в разработке реальных стратегий. Мне повезло: когда я приехал на профессорскую должность в США в самом начале девяностых, я не только читал лекции, но и участвовал в разработке стратегий в самой крупной в то время профессиональной консалтинговой аудиторской фирме Arthur Anderson. Мы говорили о Стратегии-2020, которая до сих пор дорабатывается в России, а еще в 1989 и 1990 годах мне довелось участвовать в разработке стратегии до 2020 года для Малайзии. Так что восьмилетний горизонт планирования — это слишком мало. Имеет смысл стратегировать как минимум до
Завершая разговор о нашей кафедре, скажу, что совсем недавно нам выделили несколько аспирантских ставок. Таким образом, максимум через три года появятся не только люди, подготовленные для практики стратегии, но и те, которые смогут преподавать. Так складывается российская школа экономических стратегов — профессионалов. Теперь нужен следующий шаг — чтобы такие же кафедры появились в некоторых других вузах России. Книга может этому поспособствовать.
— Вы упомянули о роли Дэн Сяопина в успехах современного Китая. Должен ли политический лидер — руководитель страны, региона, города быть стратегом? Или это скорее функция его советника?
— Безусловно, лидер должен обладать стратегическим мышлением. Но здесь есть проблема. С одной стороны, лидеры отвечают за текущие результаты. Если результаты будут плохими, у них возникнут проблемы с избирателями или, например, у губернатора региона с руководством страны. А с другой стороны, никто кроме лидеров не отвечает за принятие стратегических решений. Большинство всегда против крутых изменений стратегии, потому что не видит ее победных результатов, отдаленных временем, а иногда и пространством, и боится как бы не было хуже. Главный враг стратегии — инерция, рутина. Таким образом, лидер должен увидеть контуры стратегии, должен уметь работать с профессионалами, которые помогут ему ее сформировать. У него может не быть времени самому разрабатывать стратегию — например, на уровне государства и региона это исключено. Даже большие компании, имеющие стратегические департаменты, привлекают людей извне, чтобы сделать стратегию как можно более перспективной и уникальной. Для победных стратегий нужны профессиональные стратеги. Лидеров стран тоже нужно учить стратегическому мышлению и основным концепциям разработки и реализации, мониторинга стратегий. Однако самой разработкой, повторюсь, должны заниматься профессионально подготовленные стратеги.
В этом плане общественное сознание в России чрезвычайно отстает, причем не только на общебытовом уровне, но иногда и на уровне руководителей ведущих академических институтов. Недавно один из них удивлялся: «Разве можно стратегии научить? С этим умением надо родиться!» Во всем мире в стратегических департаментах крупных компаний или национальных стратегических центрах работают люди разного возраста и бэкграунда. С одной стороны, это умудренные опытом люди, которые обладают огромными знаниями и опытом. С другой — это недавние выпускники университетов. Почему так? Потому что хотя они прошли обучение, а возможно, и с рождения обладают уникальным стратегическим мышлением, но их дар требует шлифовки и придания ему необходимых методологических инструментов. Стратегии, так же как и экономике, надо учить.
— Нет ли у вас ощущения, что, несмотря на все заявления о необходимости стратегий, реальный горизонт планирования у властей всех уровней очень небольшой?
— Сама постановка задачи о разработке национальной стратегии и то, что этому начали уделять внимание, пусть не вполне понимая, что и как делать, уже большой шаг вперед. Я беседовал со многими руководителями регионов, с представителями отраслевых министерств — они также осознают важность стратегий. Проблема в том, что их затягивает рутина, текущие задачи, отчеты, проверки и так далее. Все это необходимо, но также нужно учиться уделять время стратегическим приоритетам, видению, разработке стратегических планов. Кроме того, в стране пока не сложилось понимание важности методологии и обучения стратегиям, того, что для их разработки недостаточно просто назначить ректора какого-нибудь университета.
— Два ключевых понятия вашей книги — глобальное рыночное пространство и глобальный формирующийся рынок. В чем специфика этих феноменов и чем они важны для стратегий?
— В мире идут мощные интеграционные процессы, существуют глобальные тренды, которые стратеги должны понимать, изучать, а возможно, и предвидеть. Если закономерность объективна, стратег не может действовать против нее, а должен ее учитывать и использовать. Капитаны в свое время научились использовать встречный ветер для движения вперед — это очень напоминает ситуацию со стратегиями.
Глобальное рыночное пространство сложилось потому, что закономерность демократизации и технологическое развитие создали новые возможности взаимодействия удаленных друг от друга стран и регионов. Развитие телекоммуникаций сделало границы государств более прозрачными для потоков информации, а это стимулировало рост мировой торговли, международных трансграничных инвестиций и финансовых трансакций. Постепенно все больше и больше стран и их компаний включались во взаимодействие, осуществляли финансовые и экономические международные операции. Вначале в них участвовало небольшое число стран. Так, еще в начале восьмидесятых годов до 98 процентов всех международных трансакций приходилось на 12, а затем на 17 развитых стран. Все остальные государства находились за пределами международной финансовой системы. Но постепенно число стран, включившихся в это общее экономическое пространство, увеличивалось: рушились диктаторские режимы, а новые лидеры стремились к экономическому и технологическому взаимодействию с остальным миром. В результате образовалось глобальное рыночное пространство, или Global Marketplace.
В начале восьмидесятых годов мир был разделен на три категории стран: развитые (приблизительно 17 государств), развивающиеся (к ним относилось большинство стран) и слаборазвитые. Но постепенно из развивающихся стран под воздействием описанных выше закономерностей стала выделяться новая группа государств, которые начали строить рыночные отношения, развивать в стране инфраструктуру, привлекательную для международного бизнеса, активно взаимодействовать, а затем и конкурировать с развитыми странами, в том числе на их рынках. Они и составляют ту часть глобального рыночного пространства, которую мы называем глобальным формирующимся рынком — Global Emerging Market, термин, предложенный мной в конце восьмидесятых годов. По моей оценке, сегодня к странам с формирующимся рынком относится 83 государства. На них приходится около 40 процентов прямых иностранных инвестиций, они являются партнерами и конкурентами развитых стран и одновременно маяками для развивающихся и слаборазвитых экономик, ведь в них всегда выше уровень жизни населения, меняются сами ее стандарты. Моя книга в основном и посвящена тому, как реализовывать стратегии в странах с такими рынками, а также тому, как развитым странам и их компаниям эффективно сотрудничать на пространствах глобального формирующегося рынка.
— В своем интегрированном страновом рейтинге, приведенном в книге, вы относите Россию к олигархическим формирующимся рынкам. Чего стране не хватает для продвижения в этом рейтинге?
— Вообще стран, где олигархический капитал оказывает на политику столь значительное влияние — в основном в силу коррупции, в мире немного. К ним можно отнести некоторые бывшие республики СССР, возможно, Индонезию и несколько менее крупных государств. Чтобы переместиться на ступеньку вверх и считаться демократией с формирующимся рынком, России нужно осуществлять экономическую демократизацию государственных институтов. Но самое главное — и эта мысль не нова — снизить влияние отдельных хозяйственных структур частного капитала на государственную политику. Она не может осуществляться в интересах отдельных, пусть и крупных промышленных и (или) финансовых структур. Это резко повышает системный политический риск страны, на который в развитых странах не влияют даже самые большие компании. Невозможно представить, чтобы General Electric или General Motors оказывала влияние на финансово-экономическую политику США — наоборот, она влияет на них.
Так что прежде всего нужна борьба с коррупцией. К сожалению, с ней происходит то же, что со стратегией — все о ней говорят, бесконечно повторяя термин, а в результате он теряет всякое реальное содержание. Когда государственный чиновник вместо того, чтобы реализовывать государственные интересы и приоритеты, использует свое влияние в частных корыстных целях, это очень опасно. Получается, что люди во власти, с одной стороны, не имеют понимания приоритетов и методологии разработки стратегий, а с другой стороны — коррупция толкает их в направлениях, которые государству и большинству его экономических структур могут быть вредны, поскольку подрывают свободную конкуренцию и использование стратегических преимуществ государства в целом.
