Версия для печати 3329 Материалы по теме
Прокофьев
— Станислав Евгеньевич, расскажите, как вы, финансист, работавший до этого в банковской системе, оказались в Казначействе?

— Все произошло достаточно случайно, хотя, как я убедился впоследствии, Казначейство по оборотам и, соответственно, по ответственности соизмеримо с крупными банками. Причем ответственность даже еще большая, поскольку здесь речь идет о бюджетных средствах. До своего перехода в эту систему с казначейской сферой сталкивался лишь эпизодически. Поэтому, когда мне предложили возглавить УФК Минфина России по Саратовской области, вначале отказался. Но потом, поразмыслив, решил: «А почему бы и нет!». Ведь, как говорил Козьма Прутков, «усердный в службе не должен бояться своего незнанья; ибо каждое новое дело он прочтет». Так получилось, что совершенно разные сферы, в которых мне пришлось работать раньше, затрагивали элементы государственных и корпоративных финансов: крупная консалтинговая фирма в Германии, инвестиционная компания, затем — коммерческий банк, крупная страховая компания в Саратове. В правительстве Саратовской области занимался решением проблем развития рыночных преобразований и сферы обращения. Оттуда перешел в руководство территориального органа Центрального Банка РФ. А уже потом — в казначейскую систему. Так три с половиной года назад банковский служащий оказался во главе Казначейства Саратовской области, где уже был создан хороший коллектив профессионалов и была достаточно налаженная работа. Свою задачу видел в том, чтобы как можно быстрее адаптироваться, вникнуть во все сложности новой для меня структуры и, используя опыт предыдущей работы, дать ей возможность эффективно развиваться.
 
— Полгода назад вы стали руководителем УФК МФ РФ по Московской области. Намного ли отличается нынешняя работа от той, что была в Саратовской области?
— Конечно! Прежде всего изменился масштаб. В Саратовской области в 38 отделениях работало около 800 человек. Московское областное управление занимает второе место в Российской Федерации по численности занятых: 61 отделение и более 1600 человек, а годовой оборот УФК по Московской области в 2002 году превысил 200 млрд руб. и сравним лишь с Москвой и Санкт-Петербургом. То есть новая должность — это огромная ответственность и, одновременно, огромное хозяйство, которым нужно грамотно управлять. Плюс к тому — в самом управлении сложилась достаточно непростая ситуация, и в первую очередь кадровая. В крупном мегаполисе, где очень велика текучесть кадров, руководителю работать всегда сложнее. Банки и инвестиционные компании с удовольствием берут на работу казначеев, привыкших трудиться напряженно и с полной отдачей. Уровень компетенции у них ничуть не хуже, чем у кадровых сотрудников этих структур, а материальные запросы, как правило, существенно ниже. Как следствие — постоянная ротация персонала. Главная причина — фактор оплаты труда в системе Казначейства. Эта проблема характерна для госслужбы в целом. Но особенно остро, думаю, она стоит в сфере государственных финансов.
 
— И как же в подобной, столь сложной ситуации привлечь квалифицированные кадры на работу в Казначейство?
— Наверное, главный принцип и главная сложность для любого руководителя состоит в том, чтобы сделать справедливой «неодинаковость» оплаты труда сотрудников в зависимости от трудового вклада. Раньше каждый человек знал, сколько он получит независимо от того, будет ли он эффективно работать или нет. Мы от этого стараемся уходить, выработав принцип точечного материального стимулирования, который в первые месяцы приживался достаточно сложно. Несмотря на то, что в системе госслужбы руководителю не так-то просто воздействовать на нерадивого сотрудника и, наоборот, — простимулировать грамотного и преданного делу, «поле для игры» все равно есть. Мы создали несколько групп в виде временных творческих коллективов, которые занимаются решением задач, важных с точки зрения стратегии развития Казначейства. Благодаря этому мы избавляемся от ряда проблем, как говорят, «с бородой».
 
— И от каких же проблем «с бородой» вам удалось избавиться за столь короткий период времени?  
— К примеру, серьезным фактором, который усложнял прохождение платежей клиентов, являлось то, что очень медленно, часто с ошибками вводились их первичные документы в расходный программный комплекс. Программа постоянно допускала сбои. В результате возникали серьезные задержки платежей. Чтобы ускорить ввод и уменьшить число ошибок мы применили технологию многомерного штрих-кодирования Bi-print, разработанную в Санкт-Петербурге. (К ней, кстати, многие банки еще не пришли.) Принцип работы аналогичен кассовому аппарату в супермаркетах. Есть шрих-код, есть считывающее устройство, которое все данные о товаре сразу вводит в систему. Так, у нас клиент получает дискету, являющуюся приложением к драйверу на его принтере. Затем на распечатанном платежном документе, в правом нижнем углу, вдруг появляется «таинственный» черный квадрат со сложным рисунком. Это и есть многомерный штрих-код. У нас есть специальный сканер — такой же, как в универмагах, — который считывает всю информацию. И моментально, в течение нескольких секунд она автоматически загружается в базу. Отработав эту новинку на нескольких клиентах, мы внедряем ее в промышленную эксплуатацию.
Сегодня, в условиях работы Казначейства на едином казначейском счете, существенно возрастает роль телекоммуникаций. Руководители органов Федерального казначейства решают проблему развития транспортных сетей передачи информации, исходя из реальных потребностей и возможностей той или иной территории. В Саратове, при активном содействии Главного управления Банка России, мы решили ее наиболее дешевым и рациональным, с моей точки зрения, способом. Дело в том, что территориальное учреждение Центрального Банка, переходя на спутниковые системы телекоммуникаций, наземные транспортные системы оставляло в виде резервных. Об использовании части их мощностей мы договорились с руководством ГУ ЦБ. Тем самым Казначейство получило доступ к функционирующей, надежно защищенной сети. Оставалось подвести так называемую последнюю милю, и система прекрасно заработала. Здесь, в Московской области, мы также хотели бы использовать этот опыт в части формирования телекоммуникационной системы Казначейства. Параллельно решаем вопрос с руководством Московского главного территориального управления Банка России (МГТУ) о подключении наших отделений, расположенных в местах дислокации расчетно-кассовых центров МГТУ, к системе прямых расчетов Московского региона.
 
— Будучи руководителем УФК по Саратовской области, вы стали проводить так называемые бюджетные собрания. Расскажите, в чем заключается основная идея подобных мероприятий? И практикуете ли вы это сейчас, став главой Федерального казначейства Московской области?
— Да. Недавно провели первое такое собрание. «Бюджетные собрания» — это только часть созданной в Саратове инфраструктуры для помощи руководителям и главным бухгалтерам бюджетных учреждений с целью своевременного информирования о законодательных нормах и документах по исполнению федерального бюджета. Помимо собственно «бюджетных собраний», эта инфраструктура включает в себя: «электронный» методический кабинет и консультационный центр, где клиенты Казначейства могут получить (разумеется, бесплатно) необходимые им рекомендации и материалы. А появилась эта система так. Мы попытались определить, что является главной причиной увеличения сумм нецелевого использования бюджетных средств. Проанализировав большой объем материалов с результатами контрольно-ревизионной работы, выявили несколько основных факторов. На первом месте оказался элемент неинформированности бюджетополучателей в вопросах кассового использования бюджетов. Отсюда возникла идея создать клуб главных бухгалтеров бюджетных учреждений под эгидой «родного» Казначейства, которое их финансирует, с которым они так или иначе взаимодействуют. Так появился «электронный» методический кабинет, чем-то похожий на системы «Консультант» или «Гарант», в которые попадают все законодательные и нормативные акты. Но они порой затрагивают совершенно ненужные главным бухгалтерам бюджетных учреждений вопросы и, одновременно, не содержат многих остро необходимых им документов. Например, внутренние указания Минфина или какие-то ведомственные материалы. Была создана локальная база, сгруппированная по разделам, где аккумулировалась подробная актуальная информация. Любой клиент мог подойти с дискетой и записать, что ему необходимо. Эта же база была доступна и в каждом районном отделении. Один из сотрудников УФК вел прием клиентов по вопросам исполнения федерального бюджета в консультационном центре. Что же касается самих «бюджетных собраний», проводимых два-три раза в год, то на них приглашались первые лица и главные бухгалтеры бюджетных учреждений. Они знали заранее тему встречи. В течение 2 — 2,5 часа (а порой и дольше) мы отвечали на многочисленные вопросы. Потом происходил открытый диалог. Отдельной темой были претензии к работе Казначейства. Каждое подобное мероприятие начиналось с информации о том, что сделано, чтобы устранить возникшие проблемы. И их действительно становилось все меньше. Проводились «бюджетные собрания» с отделениями Казначейства и по селектору. После этого они информировали своих клиентов обо всех нововведениях. Таким образом в Саратовской области была организована четкая система распространения необходимой информации. Сейчас поэтапно мы ее вводим и здесь. В ноябре 2002 года провели первое селекторное совещание с отделениями. Приступили к созданию «электронного» методического кабинета. И, кстати, по этому пути пошли ряд других региональных Казначейств. Даже термины — как, например, «бюджетные собрания» — кое-где прижились.
 
— А откуда появился этот термин?
— Где-то я прочитал, что до революции 1917 года в России были так называемые тарифные собрания, на которых губернаторы сопредельных территорий обсуждали тарифы на железнодорожные перевозки. Ключевым фактором решения всех проблем всегда был режим диалога. Так же и в бюджетном процессе должен быть механизм обратной связи с нашими клиентами.
 
— 10 лет назад в России было возрождено Казначейство. Как вы считаете, какими были прошедшие годы для системы?
— С точки зрения развития финансовых технологий, последние 10 лет для российского Казначейства были просто феноменальными! В 1992 году весь мир смеялся над технологиями внутренних расчетов в России, и казалось, что так будет всегда. Теперь же в стране существует система прямых расчетов с использованием спутниковой связи, и Казначейство интегрируется в эту систему. Мы осуществляем междугородние расчеты в режиме реального времени. У Министерства финансов России и Минфина Германии есть совместный проект, в рамках которого каждый год одна и та же группа немецких казначеев приезжает к нам и посещает разные регионы. Они видят нашу динамику развития. Мнения руководителей двух крупных федеральных касс (а всего в Германии их восемь) могу озвучить: «Темпы, с которыми развивается российское Казначейство, уникальны. То, чего в других странах добивались десятилетиями, Россия достигает во много раз быстрее».
 
— Благодаря чему или кому, по вашему мнению, казначейская система развивается такими темпами?
—Думаю, благодаря прежде всего, руководству страны, которое понимает, сколь важную роль в экономике России играет Казначейство. И, во-вторых, благодаря непосредственному руководителю нашей структуры Татьяне Геннадьевне Нестеренко. Она постоянно требует от всех нас гармоничного сочетания комплексности и поступательности в развитии Казначейства. Для определения тенденций развития российского Казначейства Главным управлением федерального казначейства Минфина России и его территориальными органами активно изучается опыт функционирования соответствующих структур в странах с развитой рыночной экономикой. Лично на меня большое впечатление произвела система управления бюджетными потоками во Франции, действующая в рамках так называемого AFT (Agence France Traisor). Казначейская модель Германии, на мой взгляд, присуща стране с высокоразвитой рыночной экономикой. Казначейство там по сути своей — расчетный орган, через который осуществляются бюджетные платежи. Причем платежи по расходам. Доходы там взимаются финансовыми органами, аналогичными нашим налоговым. Российская же модель организации Казначейства, думаю, вполне отвечает соответствующим стандартам высокоразвитых стран, отражая в то же время специфику бюджетного процесса в России. Но главное в том, что она не стоит на месте, развиваясь вместе с развитием бюджетной системы страны и завоевывая все больше сторонников.
 
— Как вы считаете, сколько регионов могут согласиться с тем, чтобы Федеральное казначейство обслуживало их бюджеты целиком?
— Вопрос сложный... Высокодотационные территории обязаны согласиться. Хочешь получать финансовую помощь в полном в объеме — будь добр обслуживаться в Федеральном казначействе. Для остальных регионов процесс выбора органа для кассового обслуживания бюджета осуществляется самостоятельно. Сейчас распространена параллельная сеть. Есть она и в Московской области. Здесь мы обслуживаем весь консолидированный бюджет по доходам. А областное Казначейство Минфина субъекта — собственный бюджет по расходам. Думаю, к пониманию того, что все государственные финансовые потоки должны быть в единой системе, регионы придут. И достаточно скоро. Надо доказать — и мы можем это сделать, — что Федеральное казначейство способно более эффективно обслуживать все уровни бюджетов. Считаю, что в финансовых отношениях должен быть принцип разделения властей между органами, формирующими и исполняющими бюджеты, с одной стороны, а также осуществляющими кассовые процедуры реализации бюджетного законодательства на данной территории — с другой стороны.
 
— Как преодолеть губернаторскую боязнь «прозрачности» региональных бюджетов?
— Лично мне сталкиваться с подобными явлениями, к счастью, не приходилось ни в Московской области, ни в Саратове. В принципе «прозрачность» региональных бюджетов закреплена в Бюджетном кодексе. Хочу еще раз подчеркнуть, что органы Федерального казначейства осуществляют кассовое исполнение. И не вмешиваются в процедуру распределения ассигнований и лимитов бюджетных обязательств территориальных бюджетов области. Но принцип прозрачности формирования и расходования бюджетных средств, установленный федеральным законодательством, мы обязаны выдерживать.
 
— Можете ли вы себя отнести к бюрократам, в хорошем смыслеэтого слова?
— Трудно сказать... С одной стороны, бюрократ — это человек, который твердо отстаивает интересы того органа, которому он служит. Этим можно только гордиться. Если же говорить, что бюрократ — это человек, который препятствует прогрессу, то все-таки не хотел бы себя к таковым причислять. Сейчас очень интересное время для чиновника, и особенно молодого. Cистема государственных финансов становится все более динамичной, логичной и строгой. И чтобы так продолжалось и дальше, каждому из нас — сотрудников Федерального казначейства на местах — необходимо жестко и последовательно претворять в жизнь принципы и процедуры, установленные бюджетным законодательством, постоянно приобретая и развивая знания в самых различных областях, порой, казалось бы, весьма далеких от вопросов кассового исполнения бюджета (таких как, например, криптографическая защита информации).
 
— Вы один из самых молодых руководителей территориальных органов Минфина России. Скажите, а у вас в управлении много молодежи?   
— По статистике, 55% наших сотрудников моложе 35 лет. В Московской области этот показатель выше, чем во многих отдаленных регионах страны. Учитывая непростую ситуацию на рынке труда региона (особенно в ближайшем Подмосковье), мы стараемся искать различные формы для мотивации сотрудников. Убежден, что нельзя предавать забвению фактор морального стимулирования, который зачастую не менее важен, чем материальный. В этом году мы собираемся открыть Доску почета. В 2002 году почти 70 наших сотрудников были удостоены наград Минфина России и Московской области — в их числе и молодые сотрудники. Важным элементом интеграции молодежи и закрепления новых кадров в нашей системе считаем поощрение обучения сотрудников в вузах, а также сотрудничество с профильными высшими и средними специальными учебными заведениями. В ближайших планах — совместное с Академией бюджета и казначейства Минфина РФ создание на базе недавно построенного нового здания нашего Одинцовского отделения Учебно-методического центра для обучения новейшим казначейским технологиям как казначеев Подмосковья, так и наших коллег из других регионов России.
Конечно, реализовать все намеченное будет очень непросто, но, как говорится, «чем серьезнее проблемы, тем интересней их решать!»

Справка «Бюджета»
ПРОКОФЬЕВ Станислав Евгеньевич, родился 28 февраля 1968 года в Саратове. Кандидат экономических наук, автор более 30 научных работ. Государственный советник РФ III класса. Член методологического совета Главного управления федерального казначейства Минфина РФ. В период 1996 — 1999 гг. занимал должности зам. министра экономики Саратовской области, зам. начальника Главного управления Центрального Банка России по Саратовской области. С 1999 г. по август 2002 г. руководил Управлением федерального казначейства Минфина РФ по Саратовской области. По итогам 2000 г. коллектив был награжден Почетной грамотой Минфина России. С августа 2002 г. — руководитель Управления федерального казначейства Министерства финансов РФ по Московской области. В 2002 г. Указом президента РФ награжден медалью ордена «За заслуги перед Отечеством» II степени.

Беседовала Ольга Филатова
Журнал «Бюджет» №2 февраль 2003 г.

Поделиться