Версия для печати 3431 Материалы по теме
ОАО «ФСК ЕЭС» завершила проект по переработке системы бюджетного управления. Совершенствуя свою систему управления, «ФСК ЕЭС» получила опыт, который был бы полезен многим российским организациям.
Павел БОРОВКОВ

От реструктуризации к бюджетированию

«Федеральная сетевая компания единой энергетической системы» (ФСК ЕЭС) была создана в 2002 как организация по управлению единой национальной электрической сетью с целью ее сохранения и развития. Единая энергетическая система России признана Правительством РФ «общенациональным достоянием и гарантией энергетической безопасности» государства. Подразделения ОАО «ФСК ЕЭС России» расположены по всей территории Российской Федерации и включают в себя 8 филиалов магистральных электрических сетей (МЭС) и входящих в них около 40 предприятий магистральных электрических сетей (ПМЭС); филиал «Электросетьсервис» и специализированные производственные базы; а также 8 филиалов региональных центров технической инспекции. Численность сотрудников превышает 10 000 человек, оборот за 2004 год составил 23 250 млн. рублей, прибыль – 3160 млн. рублей, стоимость чистых активов – 129 121 млн. рублей.
В связи с реформированием энергетики «ФСК ЕЭС» начала проводить внутреннюю реструктуризацию компании. Особое внимание было уделено переработке системы бюджетирования. В 2005 году был начат проект по регламентации бюджетирования и управленческого учета, описанию требований к автоматизации.

Особенности проекта
Большое внимание было уделено выбору технологии. Руководство «ФСК ЕЭС» посчитало, что удобнее и эффективнее принципы бюджетирования описать и хранить не просто в текстовых форматах, а в комплексной модели, связывающей воедино все объекты бюджетирования, его участников и их взаимосвязи. Для реализации проекта был выбран программный продукт для описания управленческих структур «Инталев: Навигатор», разработанный компанией «Инталев».
Отличительной особенностью проекта было то, что описывались не только «классические» составляющие бюджетирования (ЦФО, статьи, бюджеты и т. д.), но и все бизнес-процессы, касающиеся области финансов.
«ФСК ЕЭС» – компания многоуровневая, а поэтому потребовалось создавать свою специфику в описании бизнес-процессов.
Вопрос состоял в том, чтобы описать одни и те же процессы в разных форматах («нотациях») – один, удобный для моделирования в центральном аппарате, другой – привычный для региональных филиалов. В результате было организовано описание процессов как в виде графических диаграмм для целей наглядного моделирования, так и в виде таблицы – для исполнения по филиалам. Причем оба подхода были согласованы между собой по смыслу и хранятся в единой базе данных.
Описание одного процесса предполагает несколько вариантов его отображения. Сложность такого подхода заключалась в том, что так называемые нотации – это не просто графические стили, иначе для работы с бизнес-процессами хватало бы обычных программ для рисования. Каждая из серьезных нотаций имеет свой язык и методологию описания, типы объектов, которые в ней могут быть задействованы, логику их взаимосвязей. При буквальном переносе сравнительно сложного процесса из одного формата в другой существует опасность потерять важные для описания элементы.
Во избежание потерь при описании в разных нотациях впервые был использован специальный прием: для всех нотаций был создан общий набор объектов (центры ответственности, бюджеты и их статьи, должностные лица), которые соединялись по определенным правилам.

Реструктуризируем энергетику и корректируем модели бюджетирования
Работа специалистов-консалтеров по бюджетированию на данном проекте в компании «ФСК ЕЭС» заключалась в адаптации уже созданной ранее модели бюджетирования к результатам реструктуризации в системе управления «ФСК ЕЭС». Один из базовых аспектов этой реструктуризации – усиление функциональной вертикали управления компанией по соответствующим блокам заместителей председателя правления «ФСК ЕЭС» – от исполнительного аппарата до филиалов Магистральных электросетей и их подразделений (ПМЭС).
В условиях новой концепции управления работавшая в 2005 году «балансовая модель бюджетов» должна была подвергнуться пересмотру. Свое название эта модель получила за то, что полностью строилась на принципе двойной записи (аналогично бухгалтерским проводкам) и выводила непосредственно на управленческий баланс. В таком виде она имела серьезные преимущества для комплексного управления финансами в крупной организации. Но в ходе текущего проекта было принято решение упростить «балансовую модель бюджетов» для удобства ее использования в региональных филиалах и сосредоточить на ключевых показателях: закупки, ремонт, освоение и финансирование капитальных вложений, доходы и расходы, движение денежных средств.

От бюджетирования к планированию
Но основное нововведение – это даже не сама модель бюджетов, а появление у системы бюджетирования определяющей ее надсистемы – комплекса ключевых показателей эффективности (КПЭ). Через КПЭ будет оцениваться качество деятельности функциональных департаментов и обосновываться необходимость расходов по тем или иным программам и проектам «ФСК ЕЭС».
Логически все расходы были разделены на две части: текущие – совершаемые регулярно от периода к периоду и не требующие обоснования в форме бизнес-плана и проектные – призванные обеспечить выполнение конкретных задач. При новом подходе департаменты исполнительного аппарата, планируя свои расходы в разрезе проектов, обосновывают и защищают перед правлением те результаты, которые получит компания от проведения каждого проекта, с учетом требуемых для этого ресурсов. В результате план-фактный анализ по бюджетам («не перерасходовали, ну и хорошо…») не изолирован от других аспектов деятельности, а финансовый менеджмент тесно увязан со стратегическими задачами «ФСК ЕЭС».
«Результатами проекта стала единая компьютерная модель в «Инталев: Навигатор», содержащая, во-первых, статические объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), бюджеты, статьи, управленческий план счетов и т. д. Во-вторых, бизнес-процессы (в виде графических диаграмм) по составлению, корректировке и исполнению бюджетов, а также защите бизнес-проектов департаментов исполнительного аппарата компании», – рассказывает Александр Иноземцев, начальник департамента экономического планирования и бюджетирования компании «ФСК ЕЭС».

Опыт «ФСК ЕЭС» уникален. В России еще очень мало практики полноценной связи стратегических установок развития с технологиями оперативного управления (бюджетирования в том числе), и подобные новаторские идеи, если они будут успешно реализованы, – это серьезная заявка на становление «взрослого» отечественного бизнеса.

Поделиться