Версия для печати 3002 Материалы по теме
Технологии бережливого производства в России никак не приживаются
кадры
В агрохолдинге «Кубань», принадлежащем Олегу Дерипаске, технологии бережливого производства внедряются с 2006 г. Тогда нынешний гендиректор холдинга Федор Дружинин и еще трое руководителей отправились в Нижний Новгород на Горьковский автомобильный завод обучаться по программе «Производственная система ГАЗ». (Система кайдзен, изобретение концерна Toyota, — способ организации производства и бизнеса, включающий в себя оптимизацию процессов, ориентацию на нужды потребителя, улучшение качества продукции, экономию годового оборота, — впервые в России была введена на ГАЗе.)

Улучшаться

не хотят После практики в агрохолдинге разработали регламентирующие документы, между руководителями дивизионов распределили обязанности и зоны ответственности, а для рабочих разработали стандарты технологических процессов, т. е. составили перечень операций, которые человек должен выполнить в течение дня: оказалось, что даже на этом этапе в производстве возникало много неувязок, которые вели к потерям.

По словам Артющенко, сегодня исполнение стандартов контролируют специалисты дирекции по животноводству (их пятеро), каждый из которых как минимум раз в неделю проводит весь свой рабочий день на ферме. Предлагая те или иные идеи по улучшению производственного процесса, рабочие получают возможность заработать бонус — 10% суммы экономического эффекта от нововведения (имеется в виду разница между доходом от кайдзена и затратами на его внедрение, пояснили в холдинге).

Так, один из животноводов, говорит Артющенко, обратил внимание на использование при чистке ферм толкающего устройства трактора, которое повреждает асфальтовое покрытие, и предложил прикрепить к нему резиновую покрышку. Нововведение, отмечает он, позволило увеличить производительность агрегата на 27% и сократить эксплуатационные расходы на 170 000 руб. в год. Экономический эффект просчитывался заранее, уточняет гендиректор, поэтому свою премию рабочий получил уже через 2-3 недели после того, как техническая задумка была внедрена в работу. За последние три года работники агрохолдинга предложили 619 подобных идей на общую сумму экономического эффекта 181 млн руб., подсчитал Артющенко.

Прокатал — получил

Система постоянных улучшений производства внедряется и на Череповецком металлургическом комбинате ОАО «Северсталь». Как рассказали в HR-департаменте компании, предприятие сейчас уделяет большое внимание так называемой стандартизации рабочих мест. К примеру, год назад здесь стали использовать схему штабелирования металла на участке горячекатаных рулонов. Суть ее в том, чтобы складировать рулоны стального листа толщиной до 2 мм строго в один ярус, это сводит к минимуму риск повреждения рулонов друг о друга, рассказал представитель «Северстали». «Другой пример — реконструкция упаковочных площадок и площадок отбора проб, — говорит он. — Цель та же — исключить повреждение металла. В результате только на участке формирования и отгрузки листа получена экономия более 2 кг на тонну металла в месяц».

Успешность внедрения инструментов бережливого производства во многом зависит от отношения к делу рабочих. «Когда предлагается что-то новое, это требует изменения, причем не косметического, а изменения сознания и поведения», — рассуждает Алексей Чистяков, начальник отделения производства горячего проката компании «Северсталь». «Мы донесли до людей, что предлагаемые изменения нужны не только начальнику цеха, но и каждому из работников: чем больше прокатал, тем выше зарплата», — сказал представитель компании.

Сами отказались

Значительная часть компаний, начавших применение 1-2 инструментов бережливого производства, в течение первых двух лет отказываются от них — к такому выводу пришел Институт комплексных стратегических исследований (ИКСИ), проводивший опросы директоров предприятий (в основном обрабатывающих отраслей), их замов и руководителей экономических подразделений по теме lean manufacturing. В марте — апреле 2006 г. было опрошено 735 респондентов, в этот же период 2008 г. — 767 респондентов. Тем, кто дважды принимал участие в опросе, а таких оказалось 332 человека, задавался вопрос: «Какое количество инструментов бережливого производства применяется на предприятии?» «Оказалось, что 56% предприятий так и не начали работу по улучшению производства. Почти 18% тех, кто в 2006 г. использовал несколько инструментов, в 2008 г. отказались от них», — комментирует Вера Кононова, замначальника отдела аналитических исследований ИКСИ. Только 25% компаний, заявивших о применении бережливого производства в 2006 г., продолжали это делать и в 2008 г., а вот систематическая и последовательная работа по улучшению организации производства ведется менее чем на 5% предприятий, добавляет она.

«Сами технологии больших средств не требуют, чаще всего дело в людях: или руководство недостаточно вовлечено в процесс преобразований, или мотивация сотрудников к изменениям недостаточна», — говорит Кононова.

«Руководителей предприятий можно поделить на несколько типов, — рассказывает Алексей Баранов, гендиректор компании “Оргпром”, оказывающей услуги по освоению системы кайдзен. — Есть те, кто демонстрирует воинствующее незнание системы, и те, кто не знает, но хочет узнать. Третий тип управленцев — “я читал и все знаю”, но их заявления расходятся с практикой: на стене у них, к примеру, висит плакат “Кадры — наша ценность”, но при этом идет повальное сокращение рабочих».

Встречается еще один тип руководителей, которые действительно знают о технологиях бережливого производства, но не умеют их правильно применять — это и есть потенциальные клиенты бизнес-тренеров. «Книжные знания превратить в практику непросто, — рассуждает Баранов. — Многие директора предприятий считают, например, что они успешно провели стандартизацию рабочих мест, между тем заходишь к ним в цех — и видишь древесную стружку на полу. Задаешь вопрос — отвечают: это, мол, для того, чтобы масляных луж на полу не было. У таких горе-предпринимателей оборудование будет протекать еще лет сто».

К постоянству не готовы

Те, кто на условиях анонимности согласился рассказать о том, обо что разбивались технологии бережливого производства на их предприятиях, главной трудностью называют незаинтересованность руководства. «На первых порах все очень замотивированы, но, не ощущая поддержки начальства, люди «сдуваются», — говорит начальник отдела сертификации деревообрабатывающего предприятия в Поволжье.

«Компания вкладывается в обучение, а эффект достигается не сразу, — отмечает директор по качеству Красноярского приборостроительного завода. — Здесь есть тонкий психологический момент: российские менеджеры считают, что если они что-то сделали, то тут же должны получить результат, а при бережливом производстве совершенствоваться нужно постоянно».

Источник: "Ведомости"
Поделиться