Версия для печати 511 Материалы по теме
Переход на agile:  опыт Самарского ПФР
Егор Николаевич КРЮНЬКИН, начальник Управления Пенсионного фонда РФ в Кировском и Промышленном районах городского округа Самара

Наша организация начала свой путь в agile в 2016 году. В статье я расскажу о нашем опыте и остановлюсь на том, что важно для успешного внедрения гибких методик в государственной структуре. Мы подробно обсудим создание, обучение, мотивацию команд и организацию их работы.

Давайте начнем с предыстории — с событий, которые показали нам недостатки классического управленческого подхода и заставили обратить внимание на agile. В 2015 году Пенсионный фонд отвечал за администрирование страховых взносов. Самарскому областному управлению нужно было разработать программный комплекс для этой функции. Продукт «Чистая совесть» решили реализовать по последовательному водопадному подходу: создание технического задания, дизайн, реализация и внедрение заняли около девяти месяцев.

Когда продукт был готов к передаче в операционную деятельность, он оказался никому не нужен, так как администрирование страховых взносов перешло от Пенсионного фонда к Федеральной налоговой службе. Это был настоящий провал. Команда развалилась, классический проектный подход как таковой оказался дискредитирован. Мы создавали продукт в течение целого года, он устарел и оказался не нужен; при грамотной оценке нужд заказчика это можно было определить гораздо раньше, практически с самого начала. Мы могли направить усилия и энергию продуктивной команды на формулирование требований и создание действительно нужного продукта. С этого и началось внедрение agile-методик в нашем ведомстве.

92_1.png

C внедрением agile команда заработала снова, выдавая эффективные продукты, подходящие заказчику. Среди преимуществ нового подхода специалисты сразу отметили возможность быстро отследить ошибку и исправить ее, постоянную обратную связь от заказчика, быструю поставку time to market. Agile хорош тем, что можно быстро проверить функциональность и понять, насколько отдельные части продукта удовлетворяют заказчика и можно ли двигаться дальше.

Уже в июле 2016 года объединенная команда нашей вышестоящей организации отделения ПФР по Самарской области и Управления ПФР приняла участие в федеральном конкурсе «Проектный Олимп — 2016», где завоевала первое место в специальной номинации «Гибкие подходы к управлению государственными проектами». Далее мы подробно разберем, как построить управление на принципах agile в отдельно взятой государственной организации.

Биполярная модель: делим задачи на проекты и поток

95% деятельности Пенсионного фонда — операционная. Мы оказываем услуги населению на постоянной основе. Сделать ее проектной и, следовательно, перевести на agile, не получится. В некоторых организациях это возможно, но у нас — нет. Поэтому мы создали так называемую биполярную систему: разделили все, что делаем, на операционные и проектные задачи. Вся наша работа оказалась дифференцирована в пропорции 95/5 процентов, если не 97/3, в пользу потоковой.

В таких же пропорциях был разделен штат организации: 95% сотрудников заняты операционной деятельностью, 5% — проектной. Те, кто работает над проектами, заняты этим 100% своего времени.

93_1.png

Мы следуем календарно-сетевому плану технологии изменений. Он состоит из шести этапов: собери команду в одном месте — поставь перед ней конкретную цель — обучи — создай условия — обеспечь ресурсами — помогай, не мешая.

Создаем команду

Как я уже сказал, наши сотрудники работают по принципу 100/0. Это значит, что, если сотрудник присоединяется к проектной деятельности, он посвящает ей 100% своего рабочего времени. Часто это трудно, неудобно операционным сотрудникам, но это эффективно. Мы не исключаем, что в некоторых структурах сотрудники могут работать по матрице ответственности и распределять работу между операционной и проектной по схемам 60/40, 74/26 или в других пропорциях. Тем не менее мы так не делаем.

К началу 2018 года у нас работали три продуктовые команды по 3–10 человек каждая. Общая численность подразделения составляет около 250 человек.

Что можно сказать о юридическом аспекте? Под каждый проект мы отдельным приказом создаем рабочую группу, в которую входят все участники проекта. Премии мы выплачиваем по рекомендациям руководителей проектов.

При внедрении в организации философии agile часто используются роли, что сделано и у нас. У нас есть руководители продуктов, наставники (коучи), члены команды. Для себя мы также создали новую для гибких методик роль — политрук.

Коучи владеют технологиями agile, наставляют, обучают и помогают командам двигаться дальше. Политрук выполняет две функции. Во-первых, если возникают конфликты, он мирит друг с другом сотрудников проектного офиса, а также коллег, занятых операционной деятельностью. Во-вторых, он напоминает о ценностях и стратегии организации. Любой член команды может поговорить с политруком, высказать свои сомнения, не боясь «попасть в поле зрения» руководства. Мы пишем роли сотрудников на их бейджах. Этот элемент игрофикации создает драйв в работе, вносит оживление в структурированность и бюрократию государственной службы.

Собираем команду в одном месте

Команды работают эффективно, если они территориально находятся в одном месте. Никакие мессенджеры и веб-интерфейсы не могут заменить личного общения — по крайней мере, когда речь идет об управлении в духе agile.

Мы создали проектный офис на базе нашего актового зала. Мы считаем это решение достаточно интересным для тех, кто задает вопрос: где взять ресурсы, если их не хватает? Большую часть времени наш актовый зал — это проектный офис, но иногда нам нужно, чтобы он выполнил свою первоначальную функцию.

В среднем нам нужно полтора часа на трансформацию проектного офиса в актовый зал и обратно. Это делают не ИТ-специалисты, а сотрудники без специальных навыков: они переносят мебель, компьютеры и другую технику и настраивают все необходимые устройства.

Тем не менее интернет-мессенджеры необходимы для быстрых и удобных коммуникаций — коммуникаций 3.0. Мы используем Viber. Там мы объединили 95% наших сотрудников, в том числе заинтересованных работников операционной деятельности.

Наши руководители доступны в мессенджерах 24/7. В том числе это касается, например, меня — руководителя управления. Сотрудники могут обращаться к нам с вопросами в любое время, в любой день недели. Мы стараемся оперативно отвечать, насколько это возможно.

В agile значительную роль играют церемонии. Например, у нас есть клятва стажера. Новички должны выучить текст, в котором перечислены все внутренние правила и принципы работы.

Конечно, мы проводим и стандартные для scrum церемонии: планирование, стартапы и летучки спринтов, обзоры, перспективы. На них присутствуют не только члены проектных команд, но и сотрудники операционных отделов, которых касается тот или иной проект. Исключение — это ретроспектива, где присутствуют только наставники, руководители, члены проектной команды и политрук.

Ставим цели и планируем

Формирование целей — одна из проблем проектного управления. Как правило, очень тяжело зафиксировать, что хочет заказчик получить в результате и как будет оцениваться результат. Каждое планирование работ превращается в допрос заказчика.

Как мы генерируем цели проектов, спринтов? Основная цель — следовать стратегическим целям организации. Мы выстроили реестр проектов, ведущих к достижению стратегических целей, на несколько лет.

Идеи нам дают и обычные сотрудники, и операционные руководители. Мы приоритизируем все родившиеся идеи. Для этого у нас каждые два месяца проходят сессии по планированию. Другими словами, идеи проходят своего рода «проектное сито» — сторонники тех или иных проектов должны защитить их с точки зрения необходимости.

Мы внедрили у себя канбан-доску СамарAgile, на которой вывесили бэклог стратегических изменений. На ней можно посмотреть, что мы хотим изменить, что в работе и что уже удалось сделать. Мы внедрили канбан и для операционных сотрудников. С помощью него они могут контролировать свои потоковые задачи. Это позволяет упорядочить их рабочие места.

В любом случае наша проектная деятельность всегда направлена на улучшение операционной деятельности. Мы это постоянно проговариваем и операционным сотрудникам, и сотрудникам проектного офиса.

Обучаем команды

Обучение необходимо не только для того, чтобы сотрудники могли выполнять возложенные на них задачи, но и для создания единого информационного поля. Мы учим сотрудников азам проектного управления, основам менеджмента и бережливому производству. Мы хотим, чтобы весь коллектив был знаком с основами работы нашей организации.

Стажеров, только пришедших в проектный офис, мы стараемся сразу обучать на практике, давая только самый необходимый минимум теории. В то же время обучение носит добровольный характер — оно для тех, кто хочет развиваться и приносить пользу своей организации, для тех, кто хочет развиваться в проектном управлении. Мы стараемся учить и продвигать вперед наиболее мотивированных работников.

Как государственная организация может обучать своих сотрудников, если финансовых ресурсов не хватает? Один из выходов — изучать то, что есть в открытом доступе. Мы стараемся участвовать во всех бесплатных онлайн-тренингах, курсах, слушать лекции. Мы направляем на такие мероприятия и специалистов проектного офиса, и тех, кто занят операционной деятельностью. Сотрудники обязаны по итогам обучения делать презентации, мини-выступления для остальных.

Все термины и понятия мы стараемся перевести на русский, чтобы коллектив смог разобраться. Это тяжело, потому что agile пришел из-за рубежа и много терминологии на английском.

К сожалению, обучения сотрудников недостаточно для успешного старта в agile. На первоначальном этапе государственным организациям, внедряющим гибкие методики, обязательно необходимы внешний коучинг, консультирование и поддержка. Эффект Мюнхаузена, к сожалению, не работает: только этот литературный персонаж смог вытащить сам себя за волосы. Организациям, которые параллельно должны заниматься оперативной деятельностью, очень трудно начать внутреннюю перестройку.

95.png

В нашей организации в роли такого внешнего коуча выступил я сам, потому что я пришел сюда на работу в 2016 году, имея опыт менеджмента в бизнесе, что позволило мне заменить внешнее сопровождение. Другим мы рекомендуем привлекать внешних наставников.

Создаем условия

Все проектные команды работают на общей площадке — в проектном офисе. Сотрудники пользуются общим сетевым пространством (локальной сетью, хранилищем файлов), мы выстроили быстрые сетевые коммуникации. Мы стандартизировали все, что было возможно. Это колоссально упрощает доступ к информации и увеличивает скорость решения задач.

Мы советуем начинать с быстрых побед, в первую очередь в тех сферах, в которых заинтересован руководитель организации. Первые положительные результаты мотивируют сотрудников и укрепляют уверенность руководства в правильном выборе пути. Если руководитель видит результаты, это упрощает доступ команд к ресурсам.

Некоторые говорят, что следует начать с воспитания проектной культуры. Однако, как правило, на это нет времени. Укрепление проектной культуры происходит гораздо быстрее, когда люди видят результаты.

Важна и внешняя оценка деятельности. Например, участие в таких конкурсах, как «Проектный Олимп». Оно позволяет получить обратную связь, рекомендации по улучшению деятельности и позитивные эмоции.

Команды должны быть обеспечены необходимыми для решения задачи ресурсами, хотя бы минимальными. Искать ресурсы — это задача не участников команды, а руководства, которое, как мы говорили выше, должно быть напрямую заинтересовано в результате.

Еще до старта необходимо договориться с руководителями операционных подразделений о потенциальном участии их сотрудников в качестве членов проектных команд и их экспертов.

Помогай, не мешая

Статью логично закончить трансформацией самого руководителя организации. Принцип «делай, как я сказал» не работает. Его нужно заменить на «делай как я».

Как только вы начинаете говорить людям, что и как делать, ответственность переходит на вас. Agile работает с точностью до наоборот. Команды должны быть самостоятельными и самоорганизованными. Они должны сами решать, как достигать поставленных целей.

Второе — лидер должен быть всегда доступен для сотрудников организации. Например, я работаю в режиме 20/80; это значит, что 20% своего времени я остаюсь руководителем организации в классическом ее понимании, а остальные 80% стараюсь быть лидером изменений.

В agile-парадигме лидеры бывают двух типов: лидеры-заказчики и лидеры-наставники. Когда ко мне обращаются сотрудники, мы сразу определяемся, разговаривают ли они со мной как с руководителем-заказчиком или как с руководителем-наставником.

Я нахожусь в проектном офисе, опенспейсе, либо хожу по этажам. В любом случае если я недоступен физически, то всегда доступен в Viber. Постоянная доступность руководителя делает организацию плоской и мотивирует сотрудников.

 

Поделиться