Версия для печати 7556 Материалы по теме
андрей аралов
Мировой финансовый кризис не только нанес урон экономике страны, но и повлиял на настроение общества в целом. Нестабильность конкурентных позиций, финансовых потоков, кадровых ресурсов — все это негативно влияет на рабочую обстановку, на взаимодействие в коллективе и в конце концов может привести к «поломке» команды. Как не допустить этого, читайте в статье.
Андрей АРАЛОВ, преподаватель Бизнес-школы SRC

Для того чтобы не допустить «поломки» коллектива (команды), необходимо выяснить, а что, собственно, может поломаться? Что обеспечивает рабочую обстановку и взаимодействие в коллективе?
Каждый человек приходит в коллектив со своими знаниями, умениями, навыками и нормами, которые и старается применить в работе. То, как успешно он их применяет, насколько профессионально решает задачи, которые перед ним ставит организация, принято называть индивидуальной компетентностью работника. С помощью нее человек «встраивается» в систему организации, становясь одним из элементов. Он «сцепляется» с индивидуальными компетентностями других работников, как атомы сцепляются в кристаллической решетке своими валентными связями, и образует вместе с ними прочный кристалл совокупной компетентности организации.
Энергетика любой компании, организации, в том числе и бюджетной, — это совокупная компетентность ее работников, приумноженная благодаря коллективным действиям. Организация как система существует за счет накопления, расходования и использования своей энергии. Если нарушается совокупная компетентность организации, она теряет свою энергию и уже не способна реализовать никакие антикризисные программы.
Но в период кризиса, когда изменения внутренней и внешней среды любой организации происходят очень быстро и непредсказуемо, стратегическое понимание своей роли и своих действий для сотрудников становится затруднительным. Если работник не видит цели, он становится неуправляемым. Его индивидуальная компетентность не работает на команду и становится деструктивной. Члены коллектива начинают паниковать и «беситься», то есть проявлять хаотическую активность, направленную не на достижение общих целей, а на локальные ситуативные задачи, разрушая тем самым прочный кристалл совокупной компетентности коллектива.
Первыми «жертвами» этого процесса становятся самые высококомпетентные работники, поскольку они чувствуют свою ответственность за судьбу организации, но не видят общих командных целей. При этом они «заражают» хаосом и других сотрудников коллектива.
Компетентность каждого работника уникальна. Она зависит от его психики, уровня профессиональной зрелости, социальных навыков, эмоциональной устойчивости и многих других факторов. Тем не менее все богатство индивидуальных компетентностей можно объединить в четыре основных блока: профессиональная компетентность, информационно-коммуникативная компетентность, ролевая компетентность, эмоционально-личностная компетентность.

Профессиональная компетентность

Профессиональная компетентность — это способность работника включиться в технологии и процессы деятельности организации. Каждый работник нужен для того, чтобы выполнять определенные функции — оказывать услуги, вести документо­оборот, вести учет, управлять персоналом, обеспечивать снабжение, составлять и реализовывать планы и т. д. С помощью профессиональной компетентности работник встраивается в процессы в качестве ответственного за конкретный технологический шаг. Чем больше работник берет на себя ответственности за исполнение сложных технологий и процессов, встроенных в общую стратегию, тем выше его профессиональная компетентность. Если такой профессионал не видит общекомандной стратегии выхода из кризиса, он начинает искать его самостоятельно, в рамках своей компетентности, стремясь найти способы «улучшить» свою работу — изменить процессы или технологии.
Например, в условиях сокращения бюджетного финансирования руководитель организации принимает самостоятельное решение экономить на затратах. При этом экономить он предлагает на тех затратах, значения которых не понимает. Сокращаются затраты на связь и коммуникации (о чем можно так много говорить?), на обучение и повышение квалификации специалистов (зачем им эти курсы? они и так все знают), на привлечение консультантов (чему они могут научить?). Такие решения губительны. Этого руководителя можно остановить, если показать ему, что он совершает стратегическую ошибку, и вернуть в рамки стратегии (см. врез «Стратегическая программа кризисного развития»). Правильней было бы не снижать абсолютную цифру затрат, а увеличивать их производительность. Но это возможно только тогда, когда в организации есть эта самая стратегия развития во время кризиса. Но если такой стратегии работник не увидит, он окончательно потеряет контроль над собой. На любые воздействия он будет отвечать «денег нет», «я могу сейчас же уволиться». При этом идет активное заражение паникой и деструктивной активностью всех окружающих. Видя такое поведение своего руководителя, например, начальники отделов начинают принимать неправильные решения. В итоге паника среди профессионалов выходит на новый виток и участь данной организации плачевна.
Профессиональная компетентность — важная деталь для организации, но не единственная. Не менее важно организовать взаимодействие профессионалов и обеспечить синхронность их работы.

Информационно-коммуникативная компетентность

Информационно-коммуникатив­ная компетентность — способность воспроизводить, принимать и передавать информацию в системе. Организация будет управляемой только тогда, когда руководители будут принимать своевременные и эффективные решения на основе достоверной информации. С помощью информационно-коммуникативной компетентности работник «встраивается» в информационное поле организации как ответственный за информационный обмен на своем технологическом шаге. Высокая информационно-коммуникативная компетентность заключается в том, что работник соблюдает информационный баланс в профессиональном общении. Он без искажений принимает информацию, перерабатывает ее и передает соответственно процессам, за которые отвечает.
В кризисной ситуации, когда неизбежен дефицит достоверной и своевременной информации, высококомпетентный работник нарушает баланс и начинает производить информации больше, чем принимает и обрабатывает. Передаваемая информация призвана восполнить дефицит сведений и предваряется формулами «вероятно…», «я думаю, что происходит следующее…», «скорее всего имелось в виду…».
Такой информационный сбой можно ликвидировать при условии, что разработана стратегическая программа развития при кризисе и в ней описаны информационные потоки и определены стратегические результаты. А также дано указание работнику, как действовать при возникновении дефицита информации: к кому обратиться и как синхронизировать потоки. Без такой стратегической программы информационный сбой превращается в информационный кризис. Когда, например, начальник отдела начинает не просто придумывать информацию, но и называть недостоверной информацию других отделов, если она не совпадает с его предположениями. Кроме профессиональной и информационной компетентности не менее важны социально-психологические способности работников.

Ролевая компетентность

Ролевая компетентность — это способность принимать и воспроизводить ролевые стереотипы в профессиональном взаимодействии. Все ролевые стереотипы общения на работе можно объединить в три большие группы — начальник, коллега и подчиненный.
Например, начальник планово-экономического отдела получает задание от руководителя составить смету расходов на предстоящий год. В это время начальник отдела исполняет роль подчиненного. Он составляет план работы, распределяет задания по составлению сметы среди экономистов своего отдела, контролирует их работу и принимает результат. При этом исполняется роль начальника. Проект новой сметы обсуждается с руководителями других отделов организации. В этих обсуждениях играется роль коллеги. То, насколько адекватно и своевременно работник может воспринимать и играть эти роли, и характеризует его ролевую компетентность.
В кризисной ситуации излишняя ролевая компетентность работников появляется тогда, когда человек начинает заниматься манипуляциями и заставляет окружающих исполнять несвойственные им роли. Работники перестают понимать смысл своей работы. Они в профессиональном и информационном кризисе: их профессиональная компетентность кажется невостребованной, информация искажена и это неизбежно ведет к искажениям ролевых позиций.
В итоге одни работники начинают играть в «тупого подчиненного», то есть не брать на себя никакой ответственности, не проявлять активности, а просто выполнять все распоряжения всех начальников. Эта «игра» крайне разрушительна. Она направлена не на выигрыш, а на ролевой выигрыш в манипуляции, заключающийся в тезисе «когда все рухнет, я в этом не буду виноват». Деструктивная ролевая компетентность проявляется в том, что человек подменяет цели и стратегию организации ролевыми играми и манипуляциями. Конечный выигрыш человека станет очевидным при крахе организации, и работник начинает приближать этот крах.
Другие работники, наоборот, будут стараться поставить в подчиненную позицию своих руководителей. Они будут требовать немедленного отчета о том «что происходит?» и «что вы собираетесь делать?». В этой манипуляции их совершенно не интересует реальная программа действия. Их цель — заставить руководителя оправдываться, а себя поставить в положение оценивающего работу начальника. Они истерично показывают свою заинтересованность в делах организации, рассчитывая поднять свой ролевой статус в команде.
Еще одна категория манипуляторов играет в бесконечные рассуждения и обсуждения. Они будут предлагать проанализировать все мельчайшие нюансы состояния дел в организации, прежде чем что-то решать. Обычно в эту игру играют растерявшиеся начальники разных уровней. Их основная задача в этой манипуляции — не принимать никакого решения. Они не могут сыграть «тупого подчиненного» или истеричного «представителя общественности» и начинают играть «коллегу-зануду». В этой позиции никто не сможет их обвинить в ничегонеделании. А их реальный выигрыш заключается в том, что они как раз бездействуют и делают это безнаказанно.

Эмоционально-личностная компетентность

Эмоционально-личностная компетентность — способность участвовать в эмоциональном разнообразии общения в группе и реализовывать свои личностные качества. Люди не роботы, и им мало профессионализма и информационного обмена. Эффективный рабочий коллектив должен обладать соответствующей психологической атмосферой. Эмоциональная среда сотрудничества, доброжелательности, оптимизма складывается из способности работников проявлять эти качества при общении на работе.
Каждый работник должен иметь возможность реализовать в компании свои личностные цели — стремление к комфортному общению, уважению коллег, сочувствию и помощи в трудных ситуациях. Он должен быть уверен, что его личные достижения будут оценены в коллективе. В этом состоит его роль в совокупной эмоциональной компетентности организации. Высокая эмоционально-личностная компетентность проявляется в том, что работник соблюдает эмоциональный баланс, а также полностью проявляет свои личностные качества в общении и взаимодействии.
Однако в условиях глобального кризиса возникает неуверенность в материальном благополучии семьи, в возможности реализоваться в профессиональном плане. Все это нарушает эмоциональную сферу людей. Появляется излишняя эмоциональная компетентность: человек начинает навязывать окружающим свои эмоции или личностные проблемы, не соотнося их с целями группы.
Например, сотрудница приходит в свой коллектив и рассказывает о том, что муж потерял работу, в транспорте нахамили, а по телевизору рассказали, что бюджетникам будут задерживать зарплату. Впрочем, содержание не важно, важнее отрицательный эмоциональный посыл. Такой же отрицательный посыл демонстрирует ее коллега, который тоже слышал о задержке зарплаты. В итоге отрицательные эмоции вступают в «автоколебание», растут и заражают все большее количество людей. Это ведет к тому, что «зараженные» работники разрушают эмоциональную атмосферу коллектива своими аффективными состояниями и переживаниями.
Деструктивный процесс в организации идет еще быстрее и катастрофичнее, когда эмоциональный кризис накладывается на профессиональный, информационный и ролевой. Как правило, так и происходит. Ведь нарушение одного из параметров системы неизбежно влечет искажения и нарушения других подсистем.

Что делать и как сохранить коллектив?

Самый неверный путь, который может выбрать руководитель во время кризиса, — это путь выживания. Он предполагает отсутствие стратегии, отказ от определения целей и сосредоточенности на оперативных действиях. Одним словом, когда принципы управления отдельными подсистемами и ресурсами входят в противоречие друг с другом и блокируют управление организацией.
Эффективное руководство сознательно формулирует в кризисной ситуации общую стратегию коллектива и приводит в соответствие ей принципы и цели управления отдельными подсистемами. Тем самым существенно повышается эффективность использования ресурсов не только в настоящий момент, но и в будущем. Образно говоря, кризисная стратегия — это судьба организации. Разумных она ведет, а неразумных тащит.
Жизнеспособность организации в сложившихся условиях напрямую зависит от того, насколько будет разработано системное видение ее работы. Прежде всего это понимание места организации в общей тенденции государственного развития. Кризис среды, в которой существует организация, предполагает новое перераспределение «мест» среди участников. Лидеры развиваются сами и задают темп другим. Последователи подражают лидеру и составляют общую тенденцию. Каждая организация должна поставить себе цель: выйти на качественно новый уровень, занять место либо лидера, либо последователя и не стать аутсайдером.
Чтобы преодолеть кризис и сохранить работоспособный коллектив, нужно научиться анализировать структурные и функциональные факторы преобразования организации, которая претендует на определенные позиции в бюджетной системе. Необходимо, чтобы работники поняли: того, что было раньше, уже не будет. А потому надо меняться, и это изменение поможет и коллективу, и непосредственно организации выжить во время кризиса.
Кроме того, нужно научиться формулировать цели, задачи и функции,  организовывать людей на достижение этих целей, создавая необходимые стимулы, и адекватно оценивать достижение результатов. Все должны работать, имея ясную цель и желая выйти на принципиально новый уровень развития. И если кто-то не принимает этой цели и не работает на достижение результата, он начинает проявлять деструктивную активность. Таких людей надо либо загружать новой работой и «возвращать» в коллектив, либо избавляться от них, поскольку они «заражают» хаосом всех остальных и разрушают энергетику организации.
Принципом работы команды управления должен стать постоянный поиск проблем. Чем больше проблем в управлении организацией команда сможет сформулировать, тем больше потенциал ее роста. Отсутствие проблем должно расцениваться не как достижение, а как застой.
Поделиться