Версия для печати 25540 Материалы по теме
Бакалинский
Мировой финансовый кризис заставил руководителей российских организаций и предприятий решать вопросы в сфере управления собственным персоналом. Оптимизация рабочих мест, сокращение управленческого аппарата, структурные изменения на предприятиях привели к резкому повышению мотивации сотрудников на добросовестное выполнение служебных обязанностей. Однако даже в этих благоприятных для руководителя условиях возникают конфликты с сотрудниками, которые приводят к потере результативности выполняемой работы.
Игорь БАКАЛИНСКИЙ, бизнес-тренер Бизнес-школы SRC, Генеральный представитель компании «Международное интеллектуальное партнерство» (Великобритания)

Главная причина возникновения конфликтов с сотрудниками, при которой теряются возможности повышения результативности и эффективности выполняемой работы, — демотивация руководителем своих подчиненных. Рассмотрим ряд основных правил, которые должен знать и применять руководитель, желающий, чтобы сотрудники эффективно выполняли свои функциональные обязанности, а также все его приказы и распоряжения.

Правило первое

Сотрудник должен знать, какой результат ожидается от его работы
Реализация данного правила состоит из нескольких составных частей. Во-первых, руководитель должен ориентировать сотрудника на результат, а не на процесс, и убедиться в том, что сотрудник четко уяснил, каков этот будущий результат. Вместе с тем обычно возникают три основные проблемы.
1. Сотрудник, как правило, слышит не то, что ему говорит руководитель, а то, что хочет слышать. В результате он выполняет задачу, которую сам перед собой поставил. Руководителю увидеть данное нарушение легко. Если подчиненный выполнял задачу, поставленную руководителем, то отчет о выполнении задания будет проходить в прошедшем времени: «Я сделал то, что вы просили». Если же сотрудник выполнял собственную задачу, то отчитываться он будет в будущем или в настоящем времени: «Неважно, что я сделал, зато посмотрите, какие перспективы!»
2. Сотрудник, не знающий результата, не может знать и процесса. Он просто не понимает, что ему делать и куда идти, поэтому хватается за все, что имитирует его занятость. Все усилия сотрудника в таком случае направлены на то, чтобы избежать ответственности, которая на него может быть возложена при неэффективном результате. Понять это можно, когда сотрудник начинает защищаться: «Я не виноват, я был занят и сделал все что мог».
3. При поступлении на работу, при постановке дополнительных задач каждый сотрудник всегда принимает для себя решение: готов он потратить определенное количество собственных ресурсов за то вознаграждение, которое получит, или нет. При мотивации на процесс сотрудник никогда не будет стремиться к достижению результата — ему за это не платят.
Во-вторых, руководитель должен получить от сотрудника согласие на достижение планируемого результата. Одна из основных проблем при организации работы подчиненных заключается в том, что руководитель всегда четко знает, зачем ему нужен результат, который должен быть получен. Однако сотрудник далеко не всегда знает, чем ему, сотруднику, может быть полезен данный результат. Человек никогда ничего не будет делать, если он не видит собственной выгоды и не считает ее адекватной вложенным ресурсам. Поэтому одной из первых задач руководителя в области управления и организации работы персонала будет обязанность найти в организации того сотрудника, которому этот результат будет наиболее выгоден, и именно ему поручить данное задание. Если конечно руководитель хочет получить максимально эффективный результат.
В-третьих, хороший сотрудник только тогда согласится достичь того или иного результата, когда будет знать полный процесс его достижения. На сегодняшний день основная масса непроизводственных процессов проходит в российских организациях интуитивно. Средняя эффективность процессов при интуитивном их построении составляет не более 30–40 %, что практически полностью соответствует КПД российских менеджеров. Внедрение управленческих технологий, правильная организация процессов на предприятиях не только в 2–3 раза повышает эффективность работы специалистов, но и мотивирует сотрудников, знающих как достичь результата, на его достижение.

Правило второе

Любая задача должна быть поставлена сотруднику правильно
Правильно поставленная задача должна:
  • представлять именно результат (а не процесс) как желаемое состояние, которого необходимо достигнуть;
  • определять критерии результативности и эффективности заданного результата, которые можно легко и однозначно измерить;
  • быть ограниченной во времени;
  • быть обеспеченной необходимыми ресурсами для ее выполнения;
  • быть персонифицированной, то есть должен быть определен сотрудник, единолично отвечающий за результат;
  • быть зафиксированной в письменном виде с обязательной подписью сотрудника;
  • показывать выгоду, которую получит сотрудник в результате ее выполнения.
  • Невыполнение руководителем любого из вышеуказанных пунктов, демотивирует сотрудника как на выполнение прямых должностных обязанностей, так и на выполнение отдельно поставленной задачи.

Правило третье

Правильно поставленная задача должна быть проверена в строго установленный срок
Довольно часто возникает ситуация, когда руководитель, давший задание сотруднику, не имеет возможности проверить ее выполнение в установленные им сроки. Причины могут быть разные и чаще всего объективные: вызвали к вышестоящему руководству, срочные «горящие» вопросы, деловая встреча. Бывает, что и у сотрудника возникают неотложные дела. Но если задача не проверена точно в срок, то в следующий раз сотрудник не будет мотивирован на своевременное выполнение задачи. Поэтому руководитель обязан установить такой срок выполнения задачи, в который он гарантированно сможет проверить ее выполнение.

Правило четвертое

Проверенная в установленный срок задача должна быть оценена на предмет ее результативности и эффективности
Если руководитель не оценил выполненную задачу, то в следующий раз сотрудник не будет мотивирован ни на результат, ни на эффективность. У человека возникнет простой вопрос: «Зачем я буду это делать, если все равно не оценят?»

Правило пятое

Оценка выполненной задачи должна быть визуализирована
Другими словами, при оценке выполнения любой задачи руководитель обязан похвалить или наказать сотрудника в зависимости от достигнутого результата. Если проанализировать, как часто руководители наказывают или хвалят своих подчиненных, то становится понятно, что происходит это далеко не всегда. Между тем отсутствие такой оценки резко демотивирует сотрудников на дальнейшие действия.

Правило шестое

Визуализированная оценка выполнения задачи должна быть доведена до всего остального коллектива в соответствии со служебным уровнем сотрудника
Общественное признание или осуждение является одним из важнейших мотивирующих факторов сотрудников и одним из основных инструментов управления персоналом. Именно поэтому многие сотрудники просят или даже шантажируют руководителя, чтобы тот не доводил информацию, касающуюся их профессиональных ошибок, до коллектива. Но обижаются, если коллектив не знает об их успехах.

Правило седьмое

Сумма задач, поставленных одному сотруднику, не может быть равна функционалу руководителя
Время от времени на предприятии появляется толковый грамотный сотрудник, который начинает делать, и хорошо делать, все, что ему скажут. Обрадованный руководитель сразу же начинает поручать ему все то, что он сам не успевает сделать. И в тот момент, когда сотрудник становится практически незаменимым, он уходит. Почему? Причина проста. Рано или поздно руководитель передает сотруднику по частям все свои функциональные действия. Как только сотрудник получает возможность и опыт совершения вышестоящих действий, он начинает видеть систему организации работы руководителя. С этого момента сотрудник переходит в новое качество при несоответствующем статусе. Работать при таком диссонансе сотрудник уже не сможет. Сначала он заявит о том, что вырос из занимаемой должности, затем, если на это заявление не будет реакции, сотрудник уйдет из организации и будет искать себе новую работу.
Существует жесткое ограничение: руководитель не имеет права передать одному сотруднику более 70 % собственного функционала. Это правило имеет только одно исключение: допускается передача всего функционала сотруднику, зачисленному в кадровый резерв с четко прописанным сроком перехода на вышестоящую должность.

Правило восьмое

При мотивации сотрудника на выполнение должностных обязанностей и отдельных задач, необходимо использовать в комплексе все основные виды мотивации
Российские руководители обычно используют два вида мотивации сотрудников: принуждение и поощрение. Только в исключительных случаях они задействуют еще три стимула к хорошей работе. Между тем для мотивации сотрудника на хорошую работу необходимо, чтобы он знал, какое наказание получит в случае невыполнения задачи и какое поощрение в случае успеха. Для сотрудника важна легитимность его действий, то есть соответствие закону и достигнутым ранее договоренностям с руководителем, опыт, который он получит в результате выполнения данного действия, и доверие к руководителю, которого он не может подвести. Только сознательное применение руководителем всех пяти видов мотивации к каждому сотруднику, позволит получить желаемый результат.
✽✽✽
Знание данных правил позволяет понять, что первая и главная задача руководителя при управлении персоналом заключается в том, чтобы не демотивировать сотрудников, приходящих в организацию с желанием честно и добросовестно работать. Поэтому правильные действия руководителя, несомненно, помогут должным образом сформировать мотивацию сотрудников и добиться эффективной добросовестной работы.

Поделиться