Версия для печати 18974 Материалы по теме
Бакалинский
Рано или поздно любой руководитель задумывается над качеством работы подчиненных. Как определить уровень профессионализма работника? Как узнать, в полную ли силу он работает? Как организовать работу сотрудников так, чтобы получить максимально эффективный результат? К сожалению, не всегда и не все руководители знают это. Хотя решение проблемы можно найти с помощью несложных управленческих методик и инструментов.
Игорь БАКАЛИНСКИЙ, бизнес-тренер Бизнес-школы SRC, Генеральный представитель компании «Международное интеллектуальное партнерство» (Великобритания)

В основе организации любой системы управления лежит принцип делегирования полномочий. Суть данного принципа достаточно проста: для получения желаемого результата руководитель организации должен совершить определенные действия. Если результат ожидается небольшой, то человек сделает все сам. Если же получение результата требует большого количества ресурсных затрат, в том числе человеко-часов, за ограниченный период времени, то одному сотруднику совершить все необходимые действия в принципе невозможно. Поэтому руководитель поручает выполнение данных действий своим подчиненным. При этом ответственность за результат при делегировании полномочий с руководителя не снимается. Соответственно и оценивать работу сотрудников руководитель должен с позиции собственных действий. Для этого ему нужно четко увидеть, понять и определить свои функции, необходимые для получения результата, и только потом делегировать их подчиненным. Производится делегирование обычно через разработку должностных инструкций сотрудников.

Документ, который поможет

Должностная инструкция подчиненных является одним из базовых инструментов управления. Однако многие руководители недооценивают работу с должностными инструкциями подчиненных и в этом их большая ошибка.
Обычно должностная инструкция представляет собой набор максимально возможных действий, которые любой сотрудник, занимающий определенную должность, должен выполнять в течение рабочего дня. На самом деле работающая должностная инструкция должна быть составлена для каждого сотрудника индивидуально и должна определять действия и результаты конкретной личности. Для составления работающих должностных инструкций используются два основных инструмента.
Процессинг. В организации (на предприятии) составляются технологические карты всех основных и вспомогательных процессов, определяющие конкретные действия каждой функциональной единицы для получения конкретного результата, уровень полномочий, степень ответственности, критерии результативности и эффективности каждого действия каждого участника процесса.
Функциональная привязка процессных действий к личности сотрудника. Реализуется данный инструмент через компетенции. Компетенция — это то, что сотрудник умеет делать лучше всего.
О том, как организуются и технологизируются процессы, современные руководители, как правило, знают, хотя и не всегда применяют данный подход на практике. А вот с определением и распределением функционала между сотрудниками дело обстоит гораздо хуже. В первую очередь потому, что многими руководителями не определены основные управленческие понятия.
Для того чтобы руководитель мог разобраться в ситуации с выполнением функциональных обязанностей подчиненных, можно применить следующую методику.
Шаг 1. Каждому значимому сотруднику нужно дать три листа чистой бумаги и поставить задачу:
  • на первом листе записать все действия, которые сотрудник делает, придя на работу;
  • на втором листе записать все действия, которые сотрудник, по его мнению, должен делать, придя на работу;
  • на третьем листе записать все действия, которые сотрудник, придя на работу, делать, по его мнению, не должен.
Шаг 2. Проанализировать все записи каждого сотрудника и определить, что на самом деле он делает и насколько эффективны данные действия:
  • все действия, которые оказались записанными одновременно на первом и втором листах, — это действия, которые сотрудник действительно делает, и делает максимально хорошо;
  • действия, обозначенные на первом листе, но не попавшие на второй лист, — это действия, которые сотрудник делает для отвода глаз, без желания и неэффективно;
  • все действия, записанные на третьем листе, — это действия, которые сотрудник не выполняет и не собирается этого делать, даже если руководитель и считает, что сотрудник это делает.
Шаг 3. Проанализировать взаимопересечение функций, выполняемых сотрудниками:
  • сотрудники, выполняющие какие-либо действия, которые не выполняет в реальности больше никто, кроме них, относятся к категории специалистов, значимых для организации;
  • сотрудники, не выполняющие ни одного эксклюзивного действия, относятся к категории «социальных лентяев», их можно в любой момент заменить без какого-либо ущерба для организации либо сократить (в среднем в организации количество таких сотрудников составляет 30–40 %).
Шаг 4. Проанализировать полноту выполнения функций сотрудниками:
  • из всех третьих листов выписать на отдельный лист бумаги все действия, которые не выполняет в реальности никто из опрошенных сотрудников. В результате руководитель видит перед собой, как правило, картину своего рабочего дня. Все просто — если сотрудники не выполняют каких-либо обязательных действий, то эти действия за них выполняет руководитель (на практике объем таких действий по «тушению пожаров» может доходить до 80 % общего рабочего времени руководителя).
В результате анализа выполнения функциональных обязанностей подчиненными руководитель может принять следующие решения:
  • оптимизировать организационную структуру за счет избавления от части «социальных лентяев»;
  • оптимизировать функциональные обязанности сотрудников, закрепив за ними в качестве основных действия, выполняемые ими реально и с высоким уровнем качества;
  • оптимизировать свое рабочее время посредством принятия на работу нового сотрудника (либо, в случае невозможности, определения сотрудника из существующих «социальных лентяев») для исполнения функций, выделенных в итоге из третьего листа;
  • определить критерии эффективности выполнения сотрудниками функциональных обязанностей.

Личная эффективность

Довольно часто руководители сталкиваются с проблемой определения личной эффективности (уровня профессионализма) сотрудников. В основном принято оценивать результаты работы и руководителей, и специалистов по итоговым показателям организации за определенный период, например такими, как степень удовлетворенности потребителей, процент выполнения плана и т. д. Все эти показатели оценивают только эффективность организации, системы управления, в лучшем случае — эффективность первого руководителя организации. Но они практически не позволяют увидеть и оценить личную эффективность работников организации.
Термин «эффективность» определяет отношение количества полученных ресурсов к количеству ресурсов, затраченных для достижения желаемого результата.
Личная эффективность работников предприятия определяется следующим образом:
  • личная эффективность специалиста — отношение количества личных функциональных действий специалиста, приведших к желаемому результату, к общему количеству личных функциональных действий;
  • личная эффективность руководителя — отношение количества личных управленческих решений, приведших к желаемому результату, к общему количеству личных управленческих решений.
Результативность функциональных действий и управленческих решений определяется полным  100-процентным соответствием полученного состояния заданному состоянию.
Только после проведения всех вышеуказанных действий у руководителя появляется возможность составить эффективную должностную инструкцию.

Должностная инструкция

Этот документ в обязательном порядке должен включать в себя следующие основные пункты:
  • функции сотрудника, на которого составляется должностная инструкция;
  • порядок взаимосвязи и взаимодействия сотрудника с другими функциональными единицами, структурными подразделениями организации и внешними структурами с целью наилучшего выполнения определенных функций;
  • степень полномочий сотрудника при выполнении определенных функций;
  • права сотрудника при выполнении им определенных функций;
  • критерии оценки результативности и эффективности выполнения определенных функций;
  • степень и порядок ответственности сотрудника за выполнение определенных функций;
  • система инициирования сотрудника на выполнение им определенных функций.
Должностная инструкция в обязательном порядке подписывается лично сотрудником. Также личной подписью сотрудника закрепляются все изменения и дополнения, вносимые в инструкцию в течение всего срока ее действия.
В таком виде должностная инструкция становится рабочим инструментом, объясняющим и определяющим все действия сотрудника в организации, инициирующим его на выполнение закрепленных функций. Одновременно минимизируются конфликты между сотрудниками и руководителями, связанные обычно с элементарным непониманием друг друга при организации выполнения функциональных действий.
Практика реализации данного подхода в организации показала резкое повышение эффективности работы организации и персонала после перехода к системе управления качеством работы сотрудников на процессной основе, с функциональной привязкой процессных действий к личности сотрудника. И если в течение определенного времени руководители готовы были терпеть неэффективных сотрудников, потому что не было времени и желания заниматься сложными проблемами управления персоналом, то в ситуации рыночного спада управление качеством работы сотрудников является одним из важнейших инструментов снижения издержек и сохранения (повышения) работы организации, учреждения на должном уровне.

Поделиться