Всероссийский муниципальный форум


"Местное самоуправление: современные вызовы"
В рамках форума состоится награждение победителей "XI Всероссийского конкурса"
18-19
Сентября
2018 г.
Москва
Карьера№10 Октябрь 2009 — 12 Ноября 2009

Управление качеством работы сотрудников, или Как повысить эффективность организации за счет персонала

Версия для печати 21539 Материалы по теме
Бакалинский
Рано или поздно любой руководитель задумывается над качеством работы подчиненных. Как определить уровень профессионализма работника? Как узнать, в полную ли силу он работает? Как организовать работу сотрудников так, чтобы получить максимально эффективный результат? К сожалению, не всегда и не все руководители знают это. Хотя решение проблемы можно найти с помощью несложных управленческих методик и инструментов.
Игорь БАКАЛИНСКИЙ, бизнес-тренер Бизнес-школы SRC, Генеральный представитель компании «Международное интеллектуальное партнерство» (Великобритания)

В основе организации любой системы управления лежит принцип делегирования полномочий. Суть данного принципа достаточно проста: для получения желаемого результата руководитель организации должен совершить определенные действия. Если результат ожидается небольшой, то человек сделает все сам. Если же получение результата требует большого количества ресурсных затрат, в том числе человеко-часов, за ограниченный период времени, то одному сотруднику совершить все необходимые действия в принципе невозможно. Поэтому руководитель поручает выполнение данных действий своим подчиненным. При этом ответственность за результат при делегировании полномочий с руководителя не снимается. Соответственно и оценивать работу сотрудников руководитель должен с позиции собственных действий. Для этого ему нужно четко увидеть, понять и определить свои функции, необходимые для получения результата, и только потом делегировать их подчиненным. Производится делегирование обычно через разработку должностных инструкций сотрудников.

Документ, который поможет

Должностная инструкция подчиненных является одним из базовых инструментов управления. Однако многие руководители недооценивают работу с должностными инструкциями подчиненных и в этом их большая ошибка.
Обычно должностная инструкция представляет собой набор максимально возможных действий, которые любой сотрудник, занимающий определенную должность, должен выполнять в течение рабочего дня. На самом деле работающая должностная инструкция должна быть составлена для каждого сотрудника индивидуально и должна определять действия и результаты конкретной личности. Для составления работающих должностных инструкций используются два основных инструмента.
Процессинг. В организации (на предприятии) составляются технологические карты всех основных и вспомогательных процессов, определяющие конкретные действия каждой функциональной единицы для получения конкретного результата, уровень полномочий, степень ответственности, критерии результативности и эффективности каждого действия каждого участника процесса.
Функциональная привязка процессных действий к личности сотрудника. Реализуется данный инструмент через компетенции. Компетенция — это то, что сотрудник умеет делать лучше всего.
О том, как организуются и технологизируются процессы, современные руководители, как правило, знают, хотя и не всегда применяют данный подход на практике. А вот с определением и распределением функционала между сотрудниками дело обстоит гораздо хуже. В первую очередь потому, что многими руководителями не определены основные управленческие понятия.
Для того чтобы руководитель мог разобраться в ситуации с выполнением функциональных обязанностей подчиненных, можно применить следующую методику.
Шаг 1. Каждому значимому сотруднику нужно дать три листа чистой бумаги и поставить задачу:
  • на первом листе записать все действия, которые сотрудник делает, придя на работу;
  • на втором листе записать все действия, которые сотрудник, по его мнению, должен делать, придя на работу;
  • на третьем листе записать все действия, которые сотрудник, придя на работу, делать, по его мнению, не должен.
Шаг 2. Проанализировать все записи каждого сотрудника и определить, что на самом деле он делает и насколько эффективны данные действия:
  • все действия, которые оказались записанными одновременно на первом и втором листах, — это действия, которые сотрудник действительно делает, и делает максимально хорошо;
  • действия, обозначенные на первом листе, но не попавшие на второй лист, — это действия, которые сотрудник делает для отвода глаз, без желания и неэффективно;
  • все действия, записанные на третьем листе, — это действия, которые сотрудник не выполняет и не собирается этого делать, даже если руководитель и считает, что сотрудник это делает.
Шаг 3. Проанализировать взаимопересечение функций, выполняемых сотрудниками:
  • сотрудники, выполняющие какие-либо действия, которые не выполняет в реальности больше никто, кроме них, относятся к категории специалистов, значимых для организации;
  • сотрудники, не выполняющие ни одного эксклюзивного действия, относятся к категории «социальных лентяев», их можно в любой момент заменить без какого-либо ущерба для организации либо сократить (в среднем в организации количество таких сотрудников составляет 30–40 %).
Шаг 4. Проанализировать полноту выполнения функций сотрудниками:
  • из всех третьих листов выписать на отдельный лист бумаги все действия, которые не выполняет в реальности никто из опрошенных сотрудников. В результате руководитель видит перед собой, как правило, картину своего рабочего дня. Все просто — если сотрудники не выполняют каких-либо обязательных действий, то эти действия за них выполняет руководитель (на практике объем таких действий по «тушению пожаров» может доходить до 80 % общего рабочего времени руководителя).
В результате анализа выполнения функциональных обязанностей подчиненными руководитель может принять следующие решения:
  • оптимизировать организационную структуру за счет избавления от части «социальных лентяев»;
  • оптимизировать функциональные обязанности сотрудников, закрепив за ними в качестве основных действия, выполняемые ими реально и с высоким уровнем качества;
  • оптимизировать свое рабочее время посредством принятия на работу нового сотрудника (либо, в случае невозможности, определения сотрудника из существующих «социальных лентяев») для исполнения функций, выделенных в итоге из третьего листа;
  • определить критерии эффективности выполнения сотрудниками функциональных обязанностей.

Личная эффективность

Довольно часто руководители сталкиваются с проблемой определения личной эффективности (уровня профессионализма) сотрудников. В основном принято оценивать результаты работы и руководителей, и специалистов по итоговым показателям организации за определенный период, например такими, как степень удовлетворенности потребителей, процент выполнения плана и т. д. Все эти показатели оценивают только эффективность организации, системы управления, в лучшем случае — эффективность первого руководителя организации. Но они практически не позволяют увидеть и оценить личную эффективность работников организации.
Термин «эффективность» определяет отношение количества полученных ресурсов к количеству ресурсов, затраченных для достижения желаемого результата.
Личная эффективность работников предприятия определяется следующим образом:
  • личная эффективность специалиста — отношение количества личных функциональных действий специалиста, приведших к желаемому результату, к общему количеству личных функциональных действий;
  • личная эффективность руководителя — отношение количества личных управленческих решений, приведших к желаемому результату, к общему количеству личных управленческих решений.
Результативность функциональных действий и управленческих решений определяется полным  100-процентным соответствием полученного состояния заданному состоянию.
Только после проведения всех вышеуказанных действий у руководителя появляется возможность составить эффективную должностную инструкцию.

Должностная инструкция

Этот документ в обязательном порядке должен включать в себя следующие основные пункты:
  • функции сотрудника, на которого составляется должностная инструкция;
  • порядок взаимосвязи и взаимодействия сотрудника с другими функциональными единицами, структурными подразделениями организации и внешними структурами с целью наилучшего выполнения определенных функций;
  • степень полномочий сотрудника при выполнении определенных функций;
  • права сотрудника при выполнении им определенных функций;
  • критерии оценки результативности и эффективности выполнения определенных функций;
  • степень и порядок ответственности сотрудника за выполнение определенных функций;
  • система инициирования сотрудника на выполнение им определенных функций.
Должностная инструкция в обязательном порядке подписывается лично сотрудником. Также личной подписью сотрудника закрепляются все изменения и дополнения, вносимые в инструкцию в течение всего срока ее действия.
В таком виде должностная инструкция становится рабочим инструментом, объясняющим и определяющим все действия сотрудника в организации, инициирующим его на выполнение закрепленных функций. Одновременно минимизируются конфликты между сотрудниками и руководителями, связанные обычно с элементарным непониманием друг друга при организации выполнения функциональных действий.
Практика реализации данного подхода в организации показала резкое повышение эффективности работы организации и персонала после перехода к системе управления качеством работы сотрудников на процессной основе, с функциональной привязкой процессных действий к личности сотрудника. И если в течение определенного времени руководители готовы были терпеть неэффективных сотрудников, потому что не было времени и желания заниматься сложными проблемами управления персоналом, то в ситуации рыночного спада управление качеством работы сотрудников является одним из важнейших инструментов снижения издержек и сохранения (повышения) работы организации, учреждения на должном уровне.

Поделиться