Александр Николаевич Домбровский, научный редактор журнала «Бюджет», председатель наблюдательного совета Союза развития государственных финансов, председатель Союза развития цифровизации общественных финансов, продолжает делиться своими наработками в рамках цикла статей «Конструктор вашей карьеры». Какой бы неопределенной ни была экономическая (финансовая) ситуация, в какой бы сложной системе вы ни работали, важнейшим ее элементом является человек. Как стать личностью в системе — конкретные рекомендации эксперта.
Личность в системе
Мы часто говорим о новациях и проблемах, ищем пути их преодоления или решения стоящих задач, но часто забываем, что многие новые вызовы созданы человеком. Человек создает новые законы и нормы, экономические механизмы, бюджетные правила, цифровые решения, именно человек обеспечивает взаимосвязь и взаимодействие всех элементов и подсистем как внутри сложной системы, так и во внешней среде. Итак, какими свойствами обладает личность как элемент (подсистема) сложной системы:
Целостность. Не распадается на независимые части. Изменения в одной сфере (например, эмоции) влияют на другие (физическая, здоровье).
Саморегуляция. Стремится сохранять внутреннюю устойчивость.
Адаптация. Способность к изменению в ответ на внешние воздействия.
Целенаправленность. Обладает сознанием и способна ставить цели, влиять на систему изнутри.
Если личность является руководителем, то можно говорить еще об одном свойстве:
Иерархичность. Входит в подсистему вышестоящих органов и является надсистемой для нижестоящих структурных подразделений.
Личность является субъектом публичного доверия. Общественные финансы — это деньги граждан, собранные через налоги и предназначенные для обеспечения общего блага. Руководитель финансового органа региона (муниципалитета) управляет не своей собственностью, а коллективным ресурсом, доверенным ему обществом и законом. Ключевая функция личности здесь — быть хранителем доверия, а не просто администратором. Это предполагает честность и неподкупность, открытость в принятии решений, готовность нести персональную ответственность за последствия финансовой политики.
В системе управления общественными финансами личность выполняет несколько взаимосвязанных ролей:
Стратег. Формирует долгосрочную финансовую политику, увязывает бюджет с целями развития.
Экономист. Анализирует доходы и расходы, прогнозирует риски, оценивает эффективность программ.
Контролер. Обеспечивает законность и целевое использование бюджетных средств, борется с неэффективностью и нецелевым их использованием.
Коммуникатор. Объясняет финансовые решения обществу, депутатам, СМИ; обеспечивает прозрачность и легитимность.
Кризисный менеджер. Принимает сложные решения в условиях снижения доходов и дефицита бюджета, санкций.
Личность в финансовом органе региона (муниципалитета) — не просто чиновник, а архитектор общественного благосостояния, чья компетентность, совесть и видение определяют, будет ли бюджет инструментом справедливости и развития или источником нестабильности и неравенства
Руководитель в системе
Руководитель в системе является:
1. Элементом системы: принимает решения, определяет тактику и стратегию развития, обеспечивает системность и преемственность управленческих решений, его действия и поведение влияют на состояние всей системы.
2. Связующим звеном: передает информацию, знания, энергию; осуществляет связь внутри системы и с внешними системами; связывает в единую систему управленческих решений различные сферы (политические, общественные, социальные, экономические, финансовые, экологические).
3. Саморегулирующей подсистемой: обладает сознанием, способностью к рефлексии и адаптации; изменяет свое поведение, обучается, принимает решения для поддержания устойчивости или развития системы.
4. Агентом изменений: благодаря имеющимся властно-распорядительным полномочиям, свободе воли, творчеству, инициативе может инициировать перемены, как локальные, так и глобальные.
5. Агентом инновационной активности: инициирует внедрение управленческих, технических и технологических инноваций.
6. Арбитром неопределенности: принимает решения в условиях неполноты информации, где невозможно предсказать все последствия решений; обладает способностью к ответственности, устойчивостью к стрессу, этической зрелостью, лидерской харизмой, эти качества становятся ресурсами, на которые опирается вся система.
7. Зависимым и автономным одновременно: с одной стороны, подчиняется законам системы (действующему законодательству, нормативным правовым актам системы, административным регламентам, сложившейся корпоративной культуре управления); с другой — обладает степенью автономии: может создавать новые или изменять действующие нормативные правовые акты в рамках своих полномочий, выбирать, сопротивляться, инициировать и внедрять альтернативы.
8. Создателем управленческой культуры: задает доминирующие ценности в коллективе; стимулирует формирование организационной культуры; в плохом случае (например, при ориентации на личную выгоду) подрывает устойчивость системы.
9. Управляющим заинтересованными сторонами: выстраивает диалог, обеспечивает прозрачность, находит компромиссы, снижает политические и экономические (финансовые) риски.
10. Источником конфликтов или синергии: конфликт, когда цели руководителя и системы не совпадают (личный интерес против корпоративных); синергия, когда цели руководителя и системы совпадают и они усиливают друг друга.
Как стать личностью
Стать личностью руководителю финансового органа — это значит не просто компетентно управлять бюджетом и контролировать цифры, а проявлять себя как лидер с характером, ценностями и влиянием. Вот ключевые шаги на этом пути:
1. Развивайте экспертность, выходящую за пределы рутинных задач. Руководитель финансового органа часто воспринимается как «самый главный бухгалтер города или региона». Чтобы выйти за рамки этого, углубляйтесь в стратегию, макроэкономику, отраслевую специфику, цифровую трансформацию, экономическое развитие территорий. Позиционируйте себя как государственного (муниципального) служащего со стратегическим и системным мышлением, человека, знающего специфику всех региональных (городских) отраслей, а не просто бюджетный баланс.
2. Формируйте собственное мнение и выражайте его четко. Личность — это не только, что вы знаете, но и как вы это говорите; умейте аргументированно отстаивать позицию (даже если она неудобна); предлагайте альтернативы там, где говорите «нет»; станьте независимым профессионалом.
3. Инвестируйте в коммуникацию и влияние. Научитесь «переводить» цифры на язык коллег из других отраслей; способность убеждать, вдохновлять и объяснять сложное простым языком делает вас не рядовым руководителем, а лидером. Не все понимают, что такое бюджет и бюджетный процесс.
4. Создавайте личный бренд. Выступайте на внутренних совещаниях; пишите аналитические заметки; делитесь кейсами (в рамках допустимого); участвуйте в профессиональных сообществах. Это не обязательно публичность. Это репутация внутри финоргана и администрации. Ваш профессионализм и экспертные качества должны быть узнаваемыми.
5. Будьте эталоном этики и прозрачности. В органах власти, особенно в финансовой сфере, доверие — главный актив. Личность формируется не только харизмой, но и непоколебимой честностью. Даже в условиях давления вы тот, кто говорит правду, а не то, что хотят услышать.
6. Развивайтесь как лидер, а не только как специалист. Учитесь управлять командой, мотивировать, развивать таланты. Люди следуют не за должностью, а за человеком: ваша способность вдохновлять других — ключ к признанию как личности.
Руководитель становится личностью тогда, когда его перестают воспринимать как «носителя функции» и начинают видеть в нем человека с мнением, ценностями и видением. Это путь от «хорошего главного бухгалтера» к «авторитету в финансовой сфере»
Личность и команда
«Один в поле не воин». Все знают эту простую истину, но как себе подобрать воинов, как создать свою эффективную и комфортную команду? Подбор подчиненных под личность руководителя — это стратегический подход, направленный на построение сбалансированной, эффективной и устойчивой команды. Для этого:
1. Осознайте свою личность как руководителя. Прежде чем подбирать других, важно честно ответить себе на вопросы: какой у меня стиль управления (авторитарный, демократический, либеральный, трансформационный и т. д.)? Какие мои сильные и слабые стороны (например: вижу стратегию, но не люблю рутину; отлично организую, но плохо воспринимаю критику)? Какие ценности для меня непреложны (честность, инициативность, дисциплина, креативность и т. п.)? В каких зонах мне нужна поддержка?
2. Определите, какие роли вам нужны в команде. Исходя из ваших слабых зон и задач, стоящих перед вами как руководителем, сформулируйте: какие функции должны быть закрыты подчиненными? Какие личностные качества помогут этим людям эффективно выполнять эти функции? Какой уровень автономии вы готовы дать? Например: если вы стратег с низкой терпимостью к деталям, вам нужны исполнители с высоким уровнем организованности, внимательности и дисциплины.
3. Используйте принципы комплементарности. Не ищите «копии себя» — ищите дополнения. Вы эмоциональны — нужны рациональные балансиры. Вы склонны к риску — нужны осторожные аналитики. Вы интроверт — полезны экстраверты для внешних коммуникаций. Но при этом важно сохранять ценностное единство: чтобы разные характеры работали на общую миссию без внутренних конфликтов.
4. Применяйте методы оценки на этапе приема на государственную (муниципальную) службу. Поведенческие интервью: расскажите, как вы действовали в ситуации, когда начальник настаивал на решении, с которым вы не согласны? Кейсы и ролевые игры покажут, как кандидат взаимодействует с авторитетом. Психометрические опросники помогают увидеть совместимость стилей. Испытательный срок — лучший способ проверить реальное взаимодействие.
5. Гибко адаптируйте управление. Даже идеально подобранная команда требует гибкости от руководителя. Одному сотруднику — четкие инструкции и контроль. Другому — свободу и минимум вмешательства. Третьему — регулярную обратную связь и поддержку. Это не подстраивание, а проявление эмоционального интеллекта.
Подбирать подчиненных под себя — не значит окружать себя «да-людьми». Это значит выстраивать экосистему, где ваша личность как лидера раскрывается максимально эффективно, а команда дополняет вас, растет и достигает общих целей
Личность и критическое мышление
Критическое мышление — это:
- умение всесторонне анализировать информацию и делать обоснованные выводы;
- инструмент для лучшего понимания возникающих проблем и новых вызовов, а не самоцель, оно требует постоянной практики;
- не критика, это не про осуждение, а про глубокий анализ и оценку.
Важно иметь способность ставить под сомнение любую информацию, в том числе собственные убеждения.
Развитие критического мышления в финансовом органе — это системная задача, требующая как индивидуальной, так и организационной работы. Вот ключевые подходы, которые помогут:
1. Создание культуры вопросов. Поощряйте сотрудников задавать вопросы: почему, какие доказательства, какие альтернативы? Избегайте слепого следования инструкциям, вместо этого — обоснование решений.
2. Обучение методам анализа и оценки данных. Проводите тренинги по анализу больших данных, статистике, анализу возможных рисков при исполнении бюджета, кибербезопасности, выявлению когнитивных искажений. Учитесь отличать корреляцию от причинно-следственной связи, особенно важно при анализе бюджетных или налоговых данных.
3. Практика «красной команды». Назначайте сотрудников или группы, задача которых — намеренно оспаривать принятые решения, искать слабые места в планах или прогнозах. Это повышает качество принимаемых решений.
4. Разбор реальных кейсов и ошибок. Регулярно обсуждайте как успешные решения, так и недостатки (ошибки), отмеченные коллегами из контрольно-счетных органов. Спрашивайте: что мы упустили, какие предположения оказались неверными?
5. Междисциплинарный подход. Привлекайте экспертов из других областей (экономики, права, ИТ) для оценки отраслевых программ и проектов. Разные взгляды помогают выявить скрытые допущения и риски.
6. Работа с неопределенностью. Учите сотрудников принимать решения при неполной информации. Используйте сценарный анализ, стресс-тестирование, вероятностные оценки.
7. Личная рефлексия и обратная связь. Поощряйте ведение подробных и неформальных протоколов совещаний: фиксация гипотез, ожиданий, аргументов, принятых решений, поручений. Регулярная обратная связь от коллег из контрольно-счетных органов, профильных комитетов законодательных (представительных) органов власти, вышестоящих финансовых органов, руководства помогает скорректировать мышление.
Развитие системного мышления
Развитие системного мышления — это способность видеть целое, а не только части; понимать взаимосвязи, обратные связи, динамику и структуру сложных систем (социальных, технических, экологических, организационных и т. д.). Вот пошаговый подход к его развитию:
1. Осознайте основные принципы системного мышления. Системное мышление базируется на нескольких ключевых идеях:
- целое больше суммы частей — элементы взаимодействуют, порождая новые свойства;
- обратные связи — действия вызывают последствия, которые могут усиливать (положительная связь) или ослаблять (отрицательная связь) исходный процесс. Запаздывание между причиной и следствием часто есть временной лаг;
- структура определяет поведение — проблемы чаще следствие системной структуры, а не «плохих людей».
2. Практикуйте визуализацию систем. Стройте диаграммы причинно-следственных связей. Например: чем больше я откладываю принятие решения по проблемному вопросу, тем больше усугубляется проблема — это порождает появление дополнительных проблемных вопросов — из-за этого возрастает стресс — я еще больше откладываю решение проблемы, так как решать уже надо больше проблемных вопросов. Это порочный круг. Используйте блок-схемы, карты влияний для отображения связей.
3. Задавайте «системные» вопросы. Вместо «кто виноват?» спрашивайте: какие силы и структуры привели к этой ситуации, какие обратные связи здесь работают, что происходит за пределами моего поля зрения, какие долгосрочные последствия может вызвать это решение, что изменится, если я вмешаюсь здесь, а эффект проявится там?
4. Ищите паттерны и циклы. Внимательно наблюдайте за повторяющимися ситуациями: конфликты с отраслевыми органами, конфликты внутри финансового органа, личные провалы. Спросите: это случайность или проявление более глубокой причины?
5. Моделируйте и экспериментируйте. Попробуйте мысленные эксперименты: что будет, если?.. В реальной жизни вносите малые изменения и отслеживайте последствия (например, в распорядке дня, в коммуникации). Используйте симуляции: есть онлайн-игры и кейсы по системному мышлению.
6. Развивайте метанавыки. Отложите суждение — не спешите фиксировать проблему, сначала поймите систему. Терпимость к неопределенности — сложные системы редко дают однозначные ответы. Междисциплинарность — изучайте основы смежных отраслей, экологии, экономики, кибернетики, социологии — все они оперируют системами.
Практические упражнения:
- анализ повседневной проблемы (например, «почему я постоянно опаздываю») через призму системного мышления;
- разбор новостей: вместо эмоциональной реакции найдите системные причины события;
- игра «5 почему» (метод от Тойоты): задавайте «почему?» пять раз, чтобы докопаться до корневой причины.
Системное мышление — не врожденный талант, а навык, который развивается через практику. Начните с малого: выберите одну привычную проблему и попробуйте увидеть в ней систему, а не просто «поломку»
P. S. Продолжение — в следующем номере.
Поделиться:
