Бренд – инструмент развития бизнеса. О появлении в России индустрии, особенностях работы на рынке, о рождении креативных и эффективных брендов рассказывает президент брендингового агентства Mildberry Олег БЕРИЕВ.
– Олег Амарханович, расскажите, как появилась концепция брендингового агентства Mildberry?
– Рекламный – первый серьезный бизнес, в который я попал в 1992–1993 гг. Добился на этом поприще определенных успехов. Но в 1998 г. рубль девальвировал, параллельно растаяли и медийные бюджеты. В этот момент на рынке не было четкой специализации. И появление агентства, занимающегося исключительно брендингом, дизайном упаковки и разработкой торговых марок, выглядело уникально. Клиенты удивлялись: зачем вы отказываетесь от денег, которые мы готовы заплатить?
Тем не менее последовательность в коммуникации, четкое позиционирование и опыт работы в рекламном бизнесе, понимание потребностей заказчиков способствовали успешному и быстрому продвижению компании. Услуга оказалась востребованной. Появились бюджеты, но не рекламные, а несопоставимо меньшие – на брендинг.
После кризиса 1998 г. у меня сохранилась вся клиентская база и контакты рекламного агентства, однако предлагать прежним партнерам новую услугу было бессмысленно: для них мы по-прежнему оставались РА.
Мы пошли к самым активным на рынке игрокам, убеждая и доказывая, что в их распоряжении остался самый дешевый медианоситель – упаковка. Кроме логотипа и информации о продукте, она может и должна содержать коммуникацию, привлекающую внимание потребителей. Мы предлагали компаниям, не увеличивая особо расходы на производство упаковки, превратить ее в настоящий медианоситель.
Тогда упаковка чаще всего была ужасной: ее рисовали на скорую руку, не понимая, зачем вкладывать средства в дизайн. Приходилось объяснять: не дизайн стоит денег, а эффект, производимый им на покупателя. А значит, инвестировать надо не только в продукт, который будет упакован, но и в бренд. (Так, например, поступала компания Coca-Cola, чей бренд оценивается в 60 млрд долл.). Наши доводы были адресованы исключительно генеральным директорам – менеджерам-стратегам. Управленцы среднего звена мыслят иначе, потому что решают конкретные повседневные задачи. Постепенно компания Mildberry приобрела такую популярность, что в течение трех лет вынуждена была отказываться от новых проектов.
Вдохновленные позитивным примером работы брендингового агентства, многие дизайн-агентства перепозиционировались, заговорили только об упаковке. Мы же, начав с торговых марок, постепенно погружались в брендинг как таковой: в стратегии дизайна, коммуникации. При этом работали в основном на рынке продуктов питания (FMCG). Заполучили ряд крупных, в том числе и международных, клиентов (Unilever, Nestle). Постепенно требования заказчиков росли. Рынок менялся, услуга формировалась очень быстро (хотя процесс до сих пор не завершен). В некоторых проектах стали появляться западные брендинговые сети…
Мы подумали: еще немного, и они придут на российский рынок как полноправные участники. Если столкновения не избежать, к нему надо готовиться. Можно занять круговую оборону: нанимать специалистов, инвестировать в офисы, выстраивать партнерские отношения с компаниями, которые собираются прийти. Наконец, можно выгодно продаться. Предложения от крупных западных брендинговых агентств не заставили себя ждать. Но желания продаваться и терять лидерские позиции у компании не было. В сложившейся ситуации мы приняли нестандартное решение: когда все устремились в Россию, мы двинулись на Запад, чтобы найти новых партнеров и приобрести опыт работы на других рынках. Если мы будем конкурентоспособными там, то сможем быть конкурентоспособными и здесь – независимо от уровня оказываемых услуг.
Европейским компаньонам мы предлагали собственные возможности, креативные идеи и Россию как рынок в обмен на их ресурсы, опыт, знания. Вскоре Mildberry открыло первое предприятие в Лондоне, потом в Брюсселе. Первые год-два лондонский офис ориентировался в основном на российских клиентов, требовавших проведения более глубокой экспертизы, чем мы могли предложить здесь. Но со временем начал полноценно оперировать на европейском рынке.
– Какова специфика работы на европейских рынках?
– Индустрия в России и Европе выстроена по-разному. Одна и та же услуга обладает различным набором характеристик в зависимости от государства, где она оказывается. Например, в Лондоне очень много стратегии, концепции. В Великобритании вообще самый большой рынок брендинговых услуг. Но концепции там демонстрируются, как правило, в виде скетча (эскиза, наброска), поскольку готовый дизайн стоит очень дорого. Мы же предложили российские ресурсы, с помощью которых британские консультанты и стратеги могут превращать концепцию в дизайн на самых ранних стадиях разработок. В результате английские клиенты получили то же качество концепций, но на новом уровне воплощения. Возможность вовлекать в проект разные ресурсы легла в основу успеха Mildberry.
С точки зрения бизнеса рынок выстроен следующим образом: есть локальные агентства, возглавляемые талантливыми дизайнерами, креативными директорами, и есть международные сети, которые формально являются частями одной компании, обычно принадлежащей американским акционерам. Каждое из предприятий сети самостоятельно, в том числе в отчетности. У каждого собственные цели, задачи, бюджет. Сеть в состоянии действовать как нечто целое только на уровне обмена информацией, без участия людей. Два офиса не могут работать над проектом одновременно, поскольку в таком случае придется платить обоим.
Мы же придумали нечто совершенно другое: четыре студии, действующие как одна. В любой из проектов мы способны вовлекать ресурсы откуда угодно. И это не приведет к увеличению стоимости. Разве что понадобится физическое перемещение людей, например приезд лондонской команды в Москву, – тогда заказчику придется оплатить перелет.
Таким образом, клиентам из России, Италии, Великобритании, Бельгии мы предлагаем на стадии концепта решения четырех различных компаний. Это возможно благодаря уникальной форме партнерства: мы сами являемся акционерами, сами в состоянии инвестировать в себя. Причем директора всех наших офисов управляют не компанией, а проектами.
На управление проектами я трачу 80% своего времени. Уровень сотрудников Mildberry настолько высок, что не требует больших административных ресурсов. Офисы не такие крупные, чтобы формировать отделы, подразделения, выстраивать иерархию. Mildberry – единая команда, в которой формально нет ни начальников, ни подчиненных. Есть руководители проектов, которым (в рамках проектов) подчиняются остальные сотрудники.
– Как такие своеобразные внутрикорпоративные отношения отражаются на выполнении работы?
– Политика агентства позволяет сотруднику быть гражданином мира, работать в любой из стран, причем без всякой отчетности перед акционерами, непонятно где находящимися. У людей появляется шанс почувствовать себя частью большего, не столько соответствовать локальным стандартам, сколько формировать их. Мы пытаемся упростить любую задачу. В основе нашей политики продвижения – желание создать нечто свое. Сомневаясь в законах индустрии, мы вырабатываем новые правила. Это попытка поставить под сомнение все происходящее, но не ради разрушения, а ради созидания чего-то нового – своего рода вызов.
В большинстве компаний все иначе: чтобы выдержать конкурентную борьбу, они разрабатывают новые концепции и методики, реализация которых приводит к стремительному увеличению числа сотрудников. В такой ситуации руководить приходится уже не проектами, а компанией в целом, втягивая в процесс управления самых опытных и подготовленных людей. Соответственно качество выполнения проектов снижается.
– А сколько сотрудников в Mildberry?
– Поначалу нас было пятеро. Сегодня во всех четырех офисах работает около 80 человек. Для брендингового агентства это много, особенно если учесть, что мы не занимаемся менеджментом, не организуем рекламные кампании, не покупаем медианосители.
– Каков бюджет компании?
– По итогам первого года работы мы получили около 250–300 тыс. долл. Сейчас совокупный бюджет четырех офисов составляет порядка 8 млн евро.
– Чем Вы руководствуетесь, выбирая клиентов?
– Мы предпочитаем работать с теми, кто способен создать с нами команду. Если команды нет, результат будет неполноценным. Например, мы придумали много молочных брендов. И все они разные, потому что компании-заказчики различаются. Мы можем предложить уникальный, сделанный исключительно нами бренд, но он не вызовет у заказчика такого отклика, как разработанный совместно. Кроме того, нельзя забывать и о бюджете: качество не бывает бесплатным, и на энтузиазме долго не проработаешь.
– Художник или аналитик – создатель бренда?
– Истина всегда посередине. Разработка бренда – это попытка соединить анализ и творчество. Для меня важна и рациональная составляющая, и оригинальность идеи. Каждый предложенный вариант должен быть креативным, необычным и обязательно способствовать решению поставленной задачи, приносить деньги.
Ситуация везде примерно одинаковая. Как правило, проект возглавляет маркетолог. Руководствуясь логикой, он пытается создать уникальный продукт, который почти всегда оказывается посредственным. Люди же творческие эмоциональны, алогичны. Чтобы получить результат, надо найти баланс между логикой и эмоциями.
Мне помог математический back ground. Математика ведь не только наука, оперирующая доказательствами, выводами, логикой. Она учит образно мыслить. Математики решают задачи, которые нельзя потрогать, но при этом они логичны в своих действиях.
– Существует ли некий универсальный бренд?
– В брендинге все относительно: нет хорошего дизайна «вообще», «правильных» шрифтов, идеальной коммуникации. Все решения специфические, зависящие от ситуации на рынке, от клиента. Создаваемый интеллектуальный продукт должен стать инструментом для компании. Если руководство не в состоянии им управлять, он перестает быть эффективным.
Клиенты часто спрашивают, что лучше – зонтичный или монобренд? Но, не зная заказчика, невозможно рекомендовать стратегию. Кому-то нужен монобренд, а другому на его месте – зонтичный.
За известными брендами всегда стоят владельцы, предприниматели. Однако большинство из них считают брендинг уделом маркетологов, а те выдают стандартные решения. В крупных компаниях заурядность марки можно компенсировать расходами на ее продвижение, в небольших нужна оригинальность.
Начиная работать над проектом, мы прежде всего пытаемся структурировать информацию, которой клиент пользуется для решения тех или иных задач. Наша цель – не сообщить заказчику нечто новое, а объяснить, что делать дальше. Торговую марку могут нарисовать миллионы людей, но без идеи, ключевых атрибутов, которые надо создать, наделить смыслом, донести до потребителя, она не станет брендом.
– Чем крупнее компания, тем быстрее из нее улетучивается предпринимательский дух. Закостеневает и бренд. Как с этим бороться и нужно ли?
– Компания растет, становится менее поворотливой. Это нормально. И здесь все рекомендации зависят от стратегии бизнеса. Например, если компания собирается продать бренд и бизнес через пару лет, мы советуем один вариант действий, если же они оперируют более длительными периодами – другой.
Единственная общая рекомендация такова: компания должна периодически «принимать холодный душ». Запереть ключевых сотрудников на день в комнате, пригласив туда людей, задающих сложные вопросы и ставящих под сомнение все, в том числе и ваше присутствие в этой компании. Пытаясь ответить на жесткие вопросы, которых обычно себе не задают, заказчик начинает понимать, что делать. Видит людей, ориентирующихся и не ориентирующихся в происходящем.
Всякий раз, когда мы организовываем большую презентацию или знакомимся с новым клиентом, мы устраиваем ему «холодный душ». Если предприниматель находится в плену у иллюзий, нельзя говорить о продуктивности компании.
– Сколько стоит создание бренда?
– Десятки, сотни тысяч долларов. Цена определяется задачей, масштабом, уровнем нашей вовлеченности. Это может быть дизайн упаковки или создание концепции, стратегии. Разработка концепции (при условии, что у владельца есть идея бизнеса или бренда), ключевых элементов идентификации, правил и рекомендаций, как всем этим пользоваться, обойдется компании минимум в 100 тыс. долл.
Mildberry – дорогое агентство, минимальная стоимость нашего проекта составляет 30 тыс. долл. Мы неэффективны в мелких фирмах, не располагающих бюджетом для решения серьезных брендинговых задач.
– Как долго вы сопровождаете созданный бренд?
– Весь процесс можно разбить на два больших периода: разработка (концепции, ключевых элементов идентификации, правил дизайна) и реализация. С некоторыми заказчиками сотрудничаем долго, наблюдаем за брендом, последовательностью и правильностью его коммуникаций.
Mildberry поддерживает марку до тех пор, пока в компании не появятся люди, способные без нас управлять ею так же эффективно. Иногда им требуется помощь. Например, проект по продуктам, изготовленным по карельской рецептуре, мы разрабатывали в течение года и сдали несколько месяцев назад. Однако я до сих пор играю роль brand guardian (опекуна бренда): участвую во всех ключевых встречах, переговорах. Если владельцу компании нужно принять какое-либо решение в отношении бренда, он сначала советуется со мной.
– Сколько «живет» бренд?
– В бренде главное – люди. Люди ушли, и бренд стал другим. Какой бы замечательной ни была концепция, она ничто без носителей, способных ее воплощать. Более того, иногда уникальность бренда заключается не в нем самом, а в человеке, рекламирующем его.
– Над сколькими проектами сегодня работает компания?
– Только в Москве проектов разного уровня сложности сегодня порядка 40, все находятся на разных стадиях выполнения. Обычно одновременно работаем над 35–50 заказами.
В числе наиболее интересных – «Азимут», крупнейшая, хоть и новая региональная сеть трехзвездочных отелей. Агентство Mildberry разрабатывало для них концепцию бренда, название, идентификацию, рекомендации для интерьеров. Прежде всего нужно было понять, какая концепция здесь уместна. Мы предложили семь вариантов. Из них клиент, учитывая собственные финансовые возможности, должен был выбрать тот, который он сумеет эффективно реализовать. На заключительном этапе мы работали с архитекторами, объясняли им, что такое дизайн интерьера бренда.
– А как появилось название вашей компании? Ведь слова mildberry нет.
– Мы хотели, чтобы название было креативным, вызывало вопросы. Многие спрашивают: «Что такое Mildberry?» – и сразу появляется повод для разговора. Кроме того, полезно производить впечатление иностранной компании: иностранцев в России любят. Думаю, если бы мы работали на другом рынке, название было бы иным.
Справка «Бюджета»
Олег Амарханович БЕРИЕВ, президент, CEO Mildberry
Родился в 1967 г. во Владикавказе.
В 1990 г. с отличием окончил Северо-Осетинский государственный университет, специальность «Математик».
В рекламе с 1994 г. Прошел путь от торгового посредника небольшой экспортно-импортной компании до директора рекламного агентства полного цикла и вице-президента по маркетингу крупного холдинга.
В 1999 г. создал агентство Mildberry, специализирующееся на разработке торговых марок и дизайне упаковки. Является представителем Лондонского международного фестиваля рекламы (LIAA) в России и СНГ, членом Международной рекламной ассоциации (IAA).
– Рекламный – первый серьезный бизнес, в который я попал в 1992–1993 гг. Добился на этом поприще определенных успехов. Но в 1998 г. рубль девальвировал, параллельно растаяли и медийные бюджеты. В этот момент на рынке не было четкой специализации. И появление агентства, занимающегося исключительно брендингом, дизайном упаковки и разработкой торговых марок, выглядело уникально. Клиенты удивлялись: зачем вы отказываетесь от денег, которые мы готовы заплатить?
Тем не менее последовательность в коммуникации, четкое позиционирование и опыт работы в рекламном бизнесе, понимание потребностей заказчиков способствовали успешному и быстрому продвижению компании. Услуга оказалась востребованной. Появились бюджеты, но не рекламные, а несопоставимо меньшие – на брендинг.
После кризиса 1998 г. у меня сохранилась вся клиентская база и контакты рекламного агентства, однако предлагать прежним партнерам новую услугу было бессмысленно: для них мы по-прежнему оставались РА.
Мы пошли к самым активным на рынке игрокам, убеждая и доказывая, что в их распоряжении остался самый дешевый медианоситель – упаковка. Кроме логотипа и информации о продукте, она может и должна содержать коммуникацию, привлекающую внимание потребителей. Мы предлагали компаниям, не увеличивая особо расходы на производство упаковки, превратить ее в настоящий медианоситель.
Тогда упаковка чаще всего была ужасной: ее рисовали на скорую руку, не понимая, зачем вкладывать средства в дизайн. Приходилось объяснять: не дизайн стоит денег, а эффект, производимый им на покупателя. А значит, инвестировать надо не только в продукт, который будет упакован, но и в бренд. (Так, например, поступала компания Coca-Cola, чей бренд оценивается в 60 млрд долл.). Наши доводы были адресованы исключительно генеральным директорам – менеджерам-стратегам. Управленцы среднего звена мыслят иначе, потому что решают конкретные повседневные задачи. Постепенно компания Mildberry приобрела такую популярность, что в течение трех лет вынуждена была отказываться от новых проектов.
Вдохновленные позитивным примером работы брендингового агентства, многие дизайн-агентства перепозиционировались, заговорили только об упаковке. Мы же, начав с торговых марок, постепенно погружались в брендинг как таковой: в стратегии дизайна, коммуникации. При этом работали в основном на рынке продуктов питания (FMCG). Заполучили ряд крупных, в том числе и международных, клиентов (Unilever, Nestle). Постепенно требования заказчиков росли. Рынок менялся, услуга формировалась очень быстро (хотя процесс до сих пор не завершен). В некоторых проектах стали появляться западные брендинговые сети…
Европейским компаньонам мы предлагали собственные возможности, креативные идеи и Россию как рынок в обмен на их ресурсы, опыт, знания. Вскоре Mildberry открыло первое предприятие в Лондоне, потом в Брюсселе. Первые год-два лондонский офис ориентировался в основном на российских клиентов, требовавших проведения более глубокой экспертизы, чем мы могли предложить здесь. Но со временем начал полноценно оперировать на европейском рынке.
– Какова специфика работы на европейских рынках?
– Индустрия в России и Европе выстроена по-разному. Одна и та же услуга обладает различным набором характеристик в зависимости от государства, где она оказывается. Например, в Лондоне очень много стратегии, концепции. В Великобритании вообще самый большой рынок брендинговых услуг. Но концепции там демонстрируются, как правило, в виде скетча (эскиза, наброска), поскольку готовый дизайн стоит очень дорого. Мы же предложили российские ресурсы, с помощью которых британские консультанты и стратеги могут превращать концепцию в дизайн на самых ранних стадиях разработок. В результате английские клиенты получили то же качество концепций, но на новом уровне воплощения. Возможность вовлекать в проект разные ресурсы легла в основу успеха Mildberry.
С точки зрения бизнеса рынок выстроен следующим образом: есть локальные агентства, возглавляемые талантливыми дизайнерами, креативными директорами, и есть международные сети, которые формально являются частями одной компании, обычно принадлежащей американским акционерам. Каждое из предприятий сети самостоятельно, в том числе в отчетности. У каждого собственные цели, задачи, бюджет. Сеть в состоянии действовать как нечто целое только на уровне обмена информацией, без участия людей. Два офиса не могут работать над проектом одновременно, поскольку в таком случае придется платить обоим.
Мы же придумали нечто совершенно другое: четыре студии, действующие как одна. В любой из проектов мы способны вовлекать ресурсы откуда угодно. И это не приведет к увеличению стоимости. Разве что понадобится физическое перемещение людей, например приезд лондонской команды в Москву, – тогда заказчику придется оплатить перелет.
Таким образом, клиентам из России, Италии, Великобритании, Бельгии мы предлагаем на стадии концепта решения четырех различных компаний. Это возможно благодаря уникальной форме партнерства: мы сами являемся акционерами, сами в состоянии инвестировать в себя. Причем директора всех наших офисов управляют не компанией, а проектами.
На управление проектами я трачу 80% своего времени. Уровень сотрудников Mildberry настолько высок, что не требует больших административных ресурсов. Офисы не такие крупные, чтобы формировать отделы, подразделения, выстраивать иерархию. Mildberry – единая команда, в которой формально нет ни начальников, ни подчиненных. Есть руководители проектов, которым (в рамках проектов) подчиняются остальные сотрудники.
– Как такие своеобразные внутрикорпоративные отношения отражаются на выполнении работы?
– Политика агентства позволяет сотруднику быть гражданином мира, работать в любой из стран, причем без всякой отчетности перед акционерами, непонятно где находящимися. У людей появляется шанс почувствовать себя частью большего, не столько соответствовать локальным стандартам, сколько формировать их. Мы пытаемся упростить любую задачу. В основе нашей политики продвижения – желание создать нечто свое. Сомневаясь в законах индустрии, мы вырабатываем новые правила. Это попытка поставить под сомнение все происходящее, но не ради разрушения, а ради созидания чего-то нового – своего рода вызов.
В большинстве компаний все иначе: чтобы выдержать конкурентную борьбу, они разрабатывают новые концепции и методики, реализация которых приводит к стремительному увеличению числа сотрудников. В такой ситуации руководить приходится уже не проектами, а компанией в целом, втягивая в процесс управления самых опытных и подготовленных людей. Соответственно качество выполнения проектов снижается.
– А сколько сотрудников в Mildberry?
– Поначалу нас было пятеро. Сегодня во всех четырех офисах работает около 80 человек. Для брендингового агентства это много, особенно если учесть, что мы не занимаемся менеджментом, не организуем рекламные кампании, не покупаем медианосители.
– Каков бюджет компании?
– По итогам первого года работы мы получили около 250–300 тыс. долл. Сейчас совокупный бюджет четырех офисов составляет порядка 8 млн евро.
– Чем Вы руководствуетесь, выбирая клиентов?
– Мы предпочитаем работать с теми, кто способен создать с нами команду. Если команды нет, результат будет неполноценным. Например, мы придумали много молочных брендов. И все они разные, потому что компании-заказчики различаются. Мы можем предложить уникальный, сделанный исключительно нами бренд, но он не вызовет у заказчика такого отклика, как разработанный совместно. Кроме того, нельзя забывать и о бюджете: качество не бывает бесплатным, и на энтузиазме долго не проработаешь.
– Художник или аналитик – создатель бренда?
– Истина всегда посередине. Разработка бренда – это попытка соединить анализ и творчество. Для меня важна и рациональная составляющая, и оригинальность идеи. Каждый предложенный вариант должен быть креативным, необычным и обязательно способствовать решению поставленной задачи, приносить деньги.
Ситуация везде примерно одинаковая. Как правило, проект возглавляет маркетолог. Руководствуясь логикой, он пытается создать уникальный продукт, который почти всегда оказывается посредственным. Люди же творческие эмоциональны, алогичны. Чтобы получить результат, надо найти баланс между логикой и эмоциями.
Мне помог математический back ground. Математика ведь не только наука, оперирующая доказательствами, выводами, логикой. Она учит образно мыслить. Математики решают задачи, которые нельзя потрогать, но при этом они логичны в своих действиях.
– Существует ли некий универсальный бренд?
– В брендинге все относительно: нет хорошего дизайна «вообще», «правильных» шрифтов, идеальной коммуникации. Все решения специфические, зависящие от ситуации на рынке, от клиента. Создаваемый интеллектуальный продукт должен стать инструментом для компании. Если руководство не в состоянии им управлять, он перестает быть эффективным.
Клиенты часто спрашивают, что лучше – зонтичный или монобренд? Но, не зная заказчика, невозможно рекомендовать стратегию. Кому-то нужен монобренд, а другому на его месте – зонтичный.
Начиная работать над проектом, мы прежде всего пытаемся структурировать информацию, которой клиент пользуется для решения тех или иных задач. Наша цель – не сообщить заказчику нечто новое, а объяснить, что делать дальше. Торговую марку могут нарисовать миллионы людей, но без идеи, ключевых атрибутов, которые надо создать, наделить смыслом, донести до потребителя, она не станет брендом.
– Чем крупнее компания, тем быстрее из нее улетучивается предпринимательский дух. Закостеневает и бренд. Как с этим бороться и нужно ли?
– Компания растет, становится менее поворотливой. Это нормально. И здесь все рекомендации зависят от стратегии бизнеса. Например, если компания собирается продать бренд и бизнес через пару лет, мы советуем один вариант действий, если же они оперируют более длительными периодами – другой.
Единственная общая рекомендация такова: компания должна периодически «принимать холодный душ». Запереть ключевых сотрудников на день в комнате, пригласив туда людей, задающих сложные вопросы и ставящих под сомнение все, в том числе и ваше присутствие в этой компании. Пытаясь ответить на жесткие вопросы, которых обычно себе не задают, заказчик начинает понимать, что делать. Видит людей, ориентирующихся и не ориентирующихся в происходящем.
Всякий раз, когда мы организовываем большую презентацию или знакомимся с новым клиентом, мы устраиваем ему «холодный душ». Если предприниматель находится в плену у иллюзий, нельзя говорить о продуктивности компании.
– Сколько стоит создание бренда?
– Десятки, сотни тысяч долларов. Цена определяется задачей, масштабом, уровнем нашей вовлеченности. Это может быть дизайн упаковки или создание концепции, стратегии. Разработка концепции (при условии, что у владельца есть идея бизнеса или бренда), ключевых элементов идентификации, правил и рекомендаций, как всем этим пользоваться, обойдется компании минимум в 100 тыс. долл.
Mildberry – дорогое агентство, минимальная стоимость нашего проекта составляет 30 тыс. долл. Мы неэффективны в мелких фирмах, не располагающих бюджетом для решения серьезных брендинговых задач.
– Как долго вы сопровождаете созданный бренд?
– Весь процесс можно разбить на два больших периода: разработка (концепции, ключевых элементов идентификации, правил дизайна) и реализация. С некоторыми заказчиками сотрудничаем долго, наблюдаем за брендом, последовательностью и правильностью его коммуникаций.
– Сколько «живет» бренд?
– В бренде главное – люди. Люди ушли, и бренд стал другим. Какой бы замечательной ни была концепция, она ничто без носителей, способных ее воплощать. Более того, иногда уникальность бренда заключается не в нем самом, а в человеке, рекламирующем его.
– Над сколькими проектами сегодня работает компания?
– Только в Москве проектов разного уровня сложности сегодня порядка 40, все находятся на разных стадиях выполнения. Обычно одновременно работаем над 35–50 заказами.
В числе наиболее интересных – «Азимут», крупнейшая, хоть и новая региональная сеть трехзвездочных отелей. Агентство Mildberry разрабатывало для них концепцию бренда, название, идентификацию, рекомендации для интерьеров. Прежде всего нужно было понять, какая концепция здесь уместна. Мы предложили семь вариантов. Из них клиент, учитывая собственные финансовые возможности, должен был выбрать тот, который он сумеет эффективно реализовать. На заключительном этапе мы работали с архитекторами, объясняли им, что такое дизайн интерьера бренда.
– А как появилось название вашей компании? Ведь слова mildberry нет.
– Мы хотели, чтобы название было креативным, вызывало вопросы. Многие спрашивают: «Что такое Mildberry?» – и сразу появляется повод для разговора. Кроме того, полезно производить впечатление иностранной компании: иностранцев в России любят. Думаю, если бы мы работали на другом рынке, название было бы иным.
Справка
На сегодняшний день Mildberry – это международное брендинговое агентство с офисами в Москве, Лондоне, Брюсселе и Милане, лидер в области бренд-дизайна в России и странах СНГ. В числе клиентов компании несколько десятков интернациональных и локальных компаний, в частности Unilever, Nestle, Coca Cola, Campina, Danone – Большевик, Быстров, Sun Interbrew и др.
На сегодняшний день Mildberry – это международное брендинговое агентство с офисами в Москве, Лондоне, Брюсселе и Милане, лидер в области бренд-дизайна в России и странах СНГ. В числе клиентов компании несколько десятков интернациональных и локальных компаний, в частности Unilever, Nestle, Coca Cola, Campina, Danone – Большевик, Быстров, Sun Interbrew и др.
Справка «Бюджета»
Олег Амарханович БЕРИЕВ, президент, CEO Mildberry
Родился в 1967 г. во Владикавказе.
В 1990 г. с отличием окончил Северо-Осетинский государственный университет, специальность «Математик».
В рекламе с 1994 г. Прошел путь от торгового посредника небольшой экспортно-импортной компании до директора рекламного агентства полного цикла и вице-президента по маркетингу крупного холдинга.
В 1999 г. создал агентство Mildberry, специализирующееся на разработке торговых марок и дизайне упаковки. Является представителем Лондонского международного фестиваля рекламы (LIAA) в России и СНГ, членом Международной рекламной ассоциации (IAA).
Материал подготовила Марина БРИКИМОВА
Журнал «Бюджет» №2 февраль 2007
