Об опыте российской компании Info Industries Group (IIG) в создании и внедрении автоматизированных систем бюджетирования рассказывает начальник отдела бизнес-анализа компании Борис ШЛАИН
Бюджетное управление нельзя отнести к новомодным инструментам менеджмента — наоборот, к нему обращаются как к уже проверенному и зарекомендовавшему себя механизму планирования и управления деятельностью организации. Накопленный за десятилетия опыт подкрепляется возросшими возможностями современных средств автоматизации.
Бюджетирование позволяет моделировать различные процессы и виды деятельности с использованием небольшого набора понятий — бюджет, плановый период, статья бюджета, плановый и фактический показатель, центр финансового учета. Когда речь заходит о тысячах бюджетных документов и статей, а в исполнении бюджета участвуют десятки подразделений и самостоятельных компаний, процесс планирования и анализа становится невозможным без использования автоматизированных систем.
Полный противоречий и согласований и при этом абсолютно необходимый процесс планирования становится более эффективным, если определить для него общие и простые правила. Бюджетное планирование включает в себя как согласование бюджетов различных подразделений, так и прогноз расходов и доходов инвестиционных проектов. Использование унифицированных механизмов согласования и методик расчетов позволяет снизить трудоемкость этого этапа работы.
Не допустить расходования средств сверх запланированного — одна из основных задач бюджетирования. На практике мы сталкивались с ситуациями, когда руководители подразделений и организаций готовы взять на себя ответственность за расход сверх запланированного уровня. Поэтому система должна позволять наделять определенных пользователей правами на использование средств сверх лимита.
Для управления организацией важно не только «соблюдение» общей суммы расходов, но и целевое использование средств. Каждый расход связывается с кодом бюджетной статьи. При этом лимиты могут устанавливаться на различных уровнях иерархии бюджетных статей. Например, расходы на расходные материалы и офисную мебель соответствуют различным статьям. При этом можно лимитировать каждый из этих расходов, а можно установить лимит на уровне «расходы на офис». В последнем случае общие расходы будут ограничены, но их структура не определена жестко.
В ходе исполнения бюджета часто возникает ситуация, когда на одних лимитах существует недостаток средств, а на других средства еще остались. Наиболее «прямолинейное» решение — использовать лимит на другие, необходимые цели. Однако в этом случае отчетность об использовании средств будет искажена. Альтернатива — перераспределение лимита, но подобное действие также оформляется отдельным документом и требует санкции руководителя определенного уровня.
Получение отчетов только за прошедший год или квартал — это совсем не то, что вкладывает современный российский менеджер в понятие «держать руку на пульсе».
При грамотной технологии, как правило, без потери быстродействия удается реализовать формирование отчетности на основе актуальных данных за прошедший день. Таким образом, руководитель видит, как соотносятся плановые и фактические показатели в процессе выполнения бюджета.
Пользователями систем бюджетирования, получающими отчеты об исполнении бюджета, являются зачастую не только топ-менеджеры, но и владельцы компании. Они стремятся обеспечить прозрачность организации вне зависимости от ее территориальной разветвленности. Поэтому вопросы интеграции, использование Интернет-технологий и электронной почты, обеспечение безопасности возникают практически в каждом проекте по внедрению системы бюджетирования.
Большинство представленных на рынке систем бюджетирования решают, в первую очередь, задачи планирования и сопоставления плановых и фактических показателей. Для этого используются мощные современные средства формирования отчетов и аналитики (OLAP). Однако на практике такой подход приводит к «отставанию» в контроле над реальным предприятием на достаточно существенный период — от месяца до года. Работая с нашими клиентами, мы столкнулись с желанием оперативно отслеживать ситуацию с расходованием средств, а также реализовать в автоматизированной системе административные механизмы согласования и утверждения расходов.
При этом, если в процессе планирования бюджетов заняты обычно топ-менеджеры, сотрудники планово-экономической службы и, возможно, руководители подразделений, то в процессе контроля исполнения бюджета задействованы практически все сотрудники организации.
Необходимость предоставлять доступ к системе возможно большему числу пользователей предъявляет новые требования к архитектуре и возможностям системы бюджетирования.
На основе анализа зарубежного опыта и требований клиентов была разработана система бюджетирования IIG Bjet, реализующая как функции планирования и анализа, так и контроля исполнения бюджета. Система не позволяет рядовому исполнителю осуществить расходы сверх лимита, то есть автоматизированный контроль производится в ходе процесса, а не «постфактум»; также исключаются «особые условия» и «привилегии».
Структура бюджета
В одной организации может одновременно вестись работа с бюджетами на различные периоды — например, в то время как бюджет 2-го квартала исполняется, бюджет 3-го квартала утверждается. Кроме того, на некоторых предприятиях различают бюджеты долгосрочных проектов и текущие бюджеты. Поэтому система поддерживает произвольное число бюджетов.
Структура бюджета состоит из иерархии бюджетных статей, которая специфична для каждого предприятия и зависит от вида бизнеса.
С каждой статьей может быть связано несколько лимитов, ограничивающих использование денежных средств. Структура статей и лимитов зависит от требуемой детализации. Например, со статьей «расходы на автотранспорт» могут быть связаны лимиты «горючее», «техническое обслуживание», «приобретение услуг транспортных организаций», либо для каждого из этих видов расходов могут быть созданы собственные бюджетные статьи.
Структуру организации обычно представляют в виде иерархии подразделений. Но эффективнее изображать структуру в виде центров финансового учета (ЦФУ), для каждого из которых расходы и доходы могут быть проанализированы отдельно. При этом в роли ЦФУ могут выступать как подразделения, так и временные проектные группы, проекты и т.п.
Бюджетный документ оформляет расход или доход по бюджету (это, например, заявка на осуществление оплаты счета). Как правило, расходы требуют одобрения руководителей, а доходы вводятся в систему для учета и сопоставления с плановыми/прогнозными показателями. Бюджетные документы обрабатываются с использованием системы workflow.
Workflow — это система автоматизации стандартных бизнес-процессов. Постоянное увеличение функциональности по требованиям наших клиентов позволили в итоге получить мощную систему, которая дает возможность, например:
— передавать документ между исполнителями в соответствии с настроенным в графическом редакторе маршрутом;
— маршрутизировать документ в зависимости от его суммы: документы на крупные суммы требуют санкции руководителя организации, а иные могут утверждаться на уровне подразделения;
— «подписывать документ по кругу»: документ, требующий виз нескольких должностных лиц, оказывается доступен для них в системе одновременно, но поступает к руководителю только тогда, когда получены все визы;
— присоединять к заявкам произвольные файлы — например, отсканированный счет, электронную копию договора или обоснование в виде текстового файла.
Настройка и адаптация системы документооборота доступны технологам организации-клиента, что позволяет обеспечить соответствие системы документооборота «сегодняшним» требованиям бизнеса.
Отдельной задачей стоит внедрение системы бюджетирования. В общих чертах она представляет собой следующее. Для максимального облегчения всегда болезненного и трудного процесса внедрения, необходимо следовать нескольким принципам:
— система бюджетирования включает в себя как технические, так и организационные компоненты — следовательно, без участия в проекте менеджеров высшего звена и бизнес-технологов наивно рассчитывать на успех;
— основной заказчик бюджетирования в организации — это топ-менеджеры и владельцы компании. Общее руководство проектом в качестве директора проекта должен осуществлять их представитель;
— как правило, практически невозможно сразу сформулировать техническое задание, которое в ходе проекта будет оставаться неизменным. Поэтому проект должен начинаться с пилотного этапа, а по его завершении требования должны быть уточнены.
Оценка результатов внедрения является прерогативой заказчиков — топ-менеджеров и владельцев предприятия — и отвечает на вопрос, насколько удалось достичь поставленные перед внедрением цели. «Адресованное топ-менеджменту» внедрение бюджетирования может принести положительный эффект и для рядовых исполнителей за счет сокращения объема работ и ускорения документооборота.
Таким образом, внедрение бюджетирования с использованием современных средств автоматизации позволяет поднять качество управления предприятием и при этом улучшить производственный климат для рядовых сотрудников.
Журнал «Бюджет» №8 август 2003 г.
Бюджетное управление нельзя отнести к новомодным инструментам менеджмента — наоборот, к нему обращаются как к уже проверенному и зарекомендовавшему себя механизму планирования и управления деятельностью организации. Накопленный за десятилетия опыт подкрепляется возросшими возможностями современных средств автоматизации.
Бюджетирование позволяет моделировать различные процессы и виды деятельности с использованием небольшого набора понятий — бюджет, плановый период, статья бюджета, плановый и фактический показатель, центр финансового учета. Когда речь заходит о тысячах бюджетных документов и статей, а в исполнении бюджета участвуют десятки подразделений и самостоятельных компаний, процесс планирования и анализа становится невозможным без использования автоматизированных систем.
Планирование
Полный противоречий и согласований и при этом абсолютно необходимый процесс планирования становится более эффективным, если определить для него общие и простые правила. Бюджетное планирование включает в себя как согласование бюджетов различных подразделений, так и прогноз расходов и доходов инвестиционных проектов. Использование унифицированных механизмов согласования и методик расчетов позволяет снизить трудоемкость этого этапа работы.
Контроль расходов
Не допустить расходования средств сверх запланированного — одна из основных задач бюджетирования. На практике мы сталкивались с ситуациями, когда руководители подразделений и организаций готовы взять на себя ответственность за расход сверх запланированного уровня. Поэтому система должна позволять наделять определенных пользователей правами на использование средств сверх лимита.
Целевое использование средств
Для управления организацией важно не только «соблюдение» общей суммы расходов, но и целевое использование средств. Каждый расход связывается с кодом бюджетной статьи. При этом лимиты могут устанавливаться на различных уровнях иерархии бюджетных статей. Например, расходы на расходные материалы и офисную мебель соответствуют различным статьям. При этом можно лимитировать каждый из этих расходов, а можно установить лимит на уровне «расходы на офис». В последнем случае общие расходы будут ограничены, но их структура не определена жестко.
Перераспределение средств
В ходе исполнения бюджета часто возникает ситуация, когда на одних лимитах существует недостаток средств, а на других средства еще остались. Наиболее «прямолинейное» решение — использовать лимит на другие, необходимые цели. Однако в этом случае отчетность об использовании средств будет искажена. Альтернатива — перераспределение лимита, но подобное действие также оформляется отдельным документом и требует санкции руководителя определенного уровня.
Оптимальный документооборот
Каждый руководитель стремится контролировать расходы подчиненной ему структуры. В то же время, необходимо избежать крайней ситуации, когда каждую платежку приходится утверждать лично у директора. Кроме того, руководитель часто требует визы начальника подразделения, отвечающего за определенное направление. Эти и подобные требования позволяют сделать вывод о необходимости интеграции в систему бюджетирования возможностей развитой системы документооборота.
Использование актуальной информации
Получение отчетов только за прошедший год или квартал — это совсем не то, что вкладывает современный российский менеджер в понятие «держать руку на пульсе».
При грамотной технологии, как правило, без потери быстродействия удается реализовать формирование отчетности на основе актуальных данных за прошедший день. Таким образом, руководитель видит, как соотносятся плановые и фактические показатели в процессе выполнения бюджета.
Прозрачность организации для руководства
Пользователями систем бюджетирования, получающими отчеты об исполнении бюджета, являются зачастую не только топ-менеджеры, но и владельцы компании. Они стремятся обеспечить прозрачность организации вне зависимости от ее территориальной разветвленности. Поэтому вопросы интеграции, использование Интернет-технологий и электронной почты, обеспечение безопасности возникают практически в каждом проекте по внедрению системы бюджетирования.
Автоматизация контроля исполнения бюджета.
Анализ или контроль?
Анализ или контроль?
Большинство представленных на рынке систем бюджетирования решают, в первую очередь, задачи планирования и сопоставления плановых и фактических показателей. Для этого используются мощные современные средства формирования отчетов и аналитики (OLAP). Однако на практике такой подход приводит к «отставанию» в контроле над реальным предприятием на достаточно существенный период — от месяца до года. Работая с нашими клиентами, мы столкнулись с желанием оперативно отслеживать ситуацию с расходованием средств, а также реализовать в автоматизированной системе административные механизмы согласования и утверждения расходов.
При этом, если в процессе планирования бюджетов заняты обычно топ-менеджеры, сотрудники планово-экономической службы и, возможно, руководители подразделений, то в процессе контроля исполнения бюджета задействованы практически все сотрудники организации.
Необходимость предоставлять доступ к системе возможно большему числу пользователей предъявляет новые требования к архитектуре и возможностям системы бюджетирования.
На основе анализа зарубежного опыта и требований клиентов была разработана система бюджетирования IIG Bjet, реализующая как функции планирования и анализа, так и контроля исполнения бюджета. Система не позволяет рядовому исполнителю осуществить расходы сверх лимита, то есть автоматизированный контроль производится в ходе процесса, а не «постфактум»; также исключаются «особые условия» и «привилегии».
Структура бюджета
Структура бюджета состоит из иерархии бюджетных статей, которая специфична для каждого предприятия и зависит от вида бизнеса.
С каждой статьей может быть связано несколько лимитов, ограничивающих использование денежных средств. Структура статей и лимитов зависит от требуемой детализации. Например, со статьей «расходы на автотранспорт» могут быть связаны лимиты «горючее», «техническое обслуживание», «приобретение услуг транспортных организаций», либо для каждого из этих видов расходов могут быть созданы собственные бюджетные статьи.
Структуру организации обычно представляют в виде иерархии подразделений. Но эффективнее изображать структуру в виде центров финансового учета (ЦФУ), для каждого из которых расходы и доходы могут быть проанализированы отдельно. При этом в роли ЦФУ могут выступать как подразделения, так и временные проектные группы, проекты и т.п.
Бюджетный документ оформляет расход или доход по бюджету (это, например, заявка на осуществление оплаты счета). Как правило, расходы требуют одобрения руководителей, а доходы вводятся в систему для учета и сопоставления с плановыми/прогнозными показателями. Бюджетные документы обрабатываются с использованием системы workflow.
Workflow
и бюджетирование
и бюджетирование
Workflow — это система автоматизации стандартных бизнес-процессов. Постоянное увеличение функциональности по требованиям наших клиентов позволили в итоге получить мощную систему, которая дает возможность, например:
— передавать документ между исполнителями в соответствии с настроенным в графическом редакторе маршрутом;
— маршрутизировать документ в зависимости от его суммы: документы на крупные суммы требуют санкции руководителя организации, а иные могут утверждаться на уровне подразделения;
— «подписывать документ по кругу»: документ, требующий виз нескольких должностных лиц, оказывается доступен для них в системе одновременно, но поступает к руководителю только тогда, когда получены все визы;
— присоединять к заявкам произвольные файлы — например, отсканированный счет, электронную копию договора или обоснование в виде текстового файла.
Настройка и адаптация системы документооборота доступны технологам организации-клиента, что позволяет обеспечить соответствие системы документооборота «сегодняшним» требованиям бизнеса.
Внедрение системы бюджетирования
Отдельной задачей стоит внедрение системы бюджетирования. В общих чертах она представляет собой следующее. Для максимального облегчения всегда болезненного и трудного процесса внедрения, необходимо следовать нескольким принципам:
— система бюджетирования включает в себя как технические, так и организационные компоненты — следовательно, без участия в проекте менеджеров высшего звена и бизнес-технологов наивно рассчитывать на успех;
— основной заказчик бюджетирования в организации — это топ-менеджеры и владельцы компании. Общее руководство проектом в качестве директора проекта должен осуществлять их представитель;
— как правило, практически невозможно сразу сформулировать техническое задание, которое в ходе проекта будет оставаться неизменным. Поэтому проект должен начинаться с пилотного этапа, а по его завершении требования должны быть уточнены.
Оценка результатов внедрения является прерогативой заказчиков — топ-менеджеров и владельцев предприятия — и отвечает на вопрос, насколько удалось достичь поставленные перед внедрением цели. «Адресованное топ-менеджменту» внедрение бюджетирования может принести положительный эффект и для рядовых исполнителей за счет сокращения объема работ и ускорения документооборота.
Таким образом, внедрение бюджетирования с использованием современных средств автоматизации позволяет поднять качество управления предприятием и при этом улучшить производственный климат для рядовых сотрудников.
Журнал «Бюджет» №8 август 2003 г.
