— Александра Борисовна, о новациях в сфере управления, реализуемых в Москве, говорят немало. С чего началась эта работа?
— Прежде всего с приходом С. С. Собянина у кадровой политики появилась новая задача — формирование команды, способной достигать цели, поставленные правительством Москвы. Под нее мы стали выстраивать все свои программы. Было очевидно, что прежние подходы к кадровой политике не работают и нужны решения, которые помогли бы привести в органы исполнительной власти новых и эффективных людей. Все нововведения касаются реализации основных HR-функций: это изменение принципов поиска и подбора людей, стратегии обучения, системы оплаты, оценки работы сотрудников.
— Не создает ли помехи этим идеям федеральное законодательство о государственной гражданской службе, регулирующее порядок замещения должностей, проведения конкурсных отборов?
— В нем присутствуют моменты, которые нередко мешают нам развивать свои инициативы. Например, мы рассматриваем формирование кадрового резерва как главный инструмент реализации всей кадровой политики. В стране существует немало резервов. Они есть у любого органа исполнительной власти; есть «президентская сотня», «президентская тысяча», резерв «Единой России», резервы губернаторов, полпредов. Но по факту ни один из них не работает. Проблема даже не в качестве самих резервов, а в том, что люди, входящие в них, не назначаются на должности. Москва для себя решила, что кадровый резерв должен стать приоритетным механизмом назначения на должности. В то же время федеральное законодательство требует соблюдения определенных формальностей. Федеральный закон о госслужбе предписывает проводить для включения в резерв такой же конкурс, как и при назначении на должность. Мы считаем, что процедура должна быть другой. Тем более что резерв создается в том числе для должностей номенклатуры мэра, то есть не предполагающих проведения конкурса. Все это мешает нашей работе, поэтому мы вышли с инициативой об изменении законодательства.
Вторая, на наш взгляд, проблема — набор документов, который требуют от человека, пытающегося поступить на государственную службу. Многие из них — особенно если мы говорим о включении в резерв — вообще не нужны. Например, это справка о состоянии здоровья и большая анкета, которую необходимо заполнить от руки, в том числе переписав мало о чем говорящие сведения из трудовой книжки. В анкете кандидат должен указать, есть ли у него родственники за границей, как часто и с какой целью он сам выезжает туда, кто его родители и так далее. Эта информация для формирования резерва вообще не важна. Подобные процедуры просто отпугивают многих приличных людей. Уважающий себя управленец не будет заполнять такую анкету от руки, и у него может не оказаться времени для отправки ее по почте. Те люди, которых мы хотим привлечь, сегодня активно пользуются Интернетом, а законодательство фактически дискриминирует наиболее продвинутых потенциальных кандидатов.
На первом этапе для включения человека в резерв нам от него требуется только резюме с подробным описанием его предыдущей работы и основных достижений. Эта информация гораздо более ценная. Однако указ президента, который регламентирует соответствующий набор процедур, вообще не содержит такого понятия. Отмечу, что мы создали специальный сайт talent.mos.ru, где публикуем все конкурсные вакансии и сообщаем о конкурсах на включение в резерв. Там в качестве первого этапа мы просим кандидатов прислать только резюме.
— В столице решено провести публичные конкурсы по отбору в кадровый резерв для замещения должности глав управ. Почему возникла эта идея? Чем не устраивал действующий закрытый механизм назначения этих чиновников?
— В Москве 125 глав управ, это одна из самых массовых должностей. Кроме того, мы приняли решение о том, что глава управы не может занимать эту должность в одном и том же районе более семи лет подряд. Это автоматически гарантирует некую ротацию, которая, однако, должна быть обеспечена людьми. Стало ясно, что, если не действовать на опережение, не формировать кадровый резерв, адекватной скамейки запасных просто не будет. К тому же мы работаем над повышением качества сотрудников: нам требуются не средние люди, а те, кто сможет добиваться успеха и показывать результат.
У конкурса было две задачи. Во-первых, мы хотели проинформировать о новой возможности тех людей, которые уже работают в системе органов исполнительной власти города. Раньше подобные вакансии не публиковались, и даже наши собственные сотрудники не знали, что какому-то префекту требуется глава управы. Во-вторых, мы надеемся привлечь кадры и с «внешнего» рынка, например людей из бизнеса, которые могли бы привнести новый опыт управления. Конкурс призван показать, кто готов работать на госслужбе, каковы мотивация и компетенции этих людей, кто сильнее — кандидаты внутри системы или вне ее. Мы рассчитываем, что простая, прозрачная и понятная для каждого процедура позволит отобрать действительно лучших.
— Много ли желающих, есть из кого выбирать?
— Заявок уже много, хотя мы пока не анализировали их на предмет качества. Для того чтобы считаться полноценным претендентом, человек должен выполнить три достаточно простых условия. Он должен заполнить короткую анкету, напоминающую резюме, где нужно сообщить о своей предыдущей работе и достижениях. При этом важно, чтобы человек сослался на рекомендателей, которым мы могли бы позвонить и узнать их мнение о кандидате.
Далее претендент должен написать короткое эссе о своих достижениях. Это принципиальный для анализа момент. Люди из бизнеса умеют мыслить и говорить в терминах достижений: об объемах продаж, доле рынка и так далее. Чиновник же обычно рад, если у него стол свободен от лишних бумаг и все документы исполнены в срок. Мы потому и затеяли все эти изменения, что хотим добиваться результата, а результат всегда конкретен. Поэтому такое эссе скажет нам о претенденте многое.
Третье обязательное условие — короткое видеоинтервью, в котором человек должен объяснить, почему он хочет работать главой управы. Нам важно понимать его мотивацию. И конечно, мы хотим предварительно посмотреть ему в глаза и понять, готов ли он бороться и побеждать в конкурсе.
— Сообщалось, что на последнем этапе финалистам предстоит перед телекамерами в присутствии журналистов и жителей решать различные хозяйственные проблемы. Это никого не отпугивает?
— Если кого-то отпугнет, то тем лучше. Роль главы управы публичная, что отличает ее от позиций в сфере бизнеса. Это человек, который не просто сидит в кабинете, но и непрерывно общается с жителями — своим главным и единственным клиентом. Он должен уметь публично договариваться, убеждать как простых граждан, так и депутатов. Все это каждодневные условия его работы, а не какое-то специальное испытание. Нам кажется, что в ходе конкурса важно их смоделировать. Если человек не готов к публичной роли, наверное, претендовать на должность главы управы не имеет смысла.
— Все это лишь эксперимент с конкретным типом должностей, или такие открытые процедуры планируется использовать и в дальнейшем?
— Надо понимать, что это новый опыт не только для Москвы, но и для страны в целом. Никто ничего подобного еще не делал. Конечно, мы будем анализировать результаты, но уже есть ощущение, что технология сработала. И количество заявок, и мнения экспертов указывают на то, что эта процедура на порядок лучше тех конкурсных отборов, которые проводились ранее. Она понятна, прозрачна, ясно, кто оценивает кандидатов. Посмотрим, насколько ее можно распространить на другие должности. Вообще наша идея в том, чтобы кадровый резерв формировался по единой процедуре и был общим для всех органов исполнительной власти. С глав управ начали потому, что сегодня потребность в привлечении людей на эту вакансию наиболее острая.
— Вы говорите о желании привлечь новых, лучших людей, в том числе из бизнеса. Но заинтересует ли их зарплата чиновника?
— Мотивация имеет не только денежную составляющую, хотя она, безусловно, важна. Если говорить в общих чертах, зарплата московского чиновника состоит из двух частей: базовой фиксированной, которую он получает ежемесячно, и достаточно большой премиальной части, которая не гарантирована и выплачивается в основном на ежеквартальной основе в зависимости от его достижений. И здесь мы сделали нечто новое для российской практики — дали руководителям органов исполнительной власти удобный механизм, с помощью которого они сами могут управлять фондом оплаты труда в своем ведомстве.
Раньше премии на госслужбе выплачивались к праздникам, таким как Новый год или День города. Понятно, что они никак не были связаны с успехами премируемого. Было решено отказаться от подобной практики. Поскольку мы не можем увеличивать фонд оплаты труда, а, наоборот, должны сокращать численность чиновников, руководителям было предложено уменьшить свой штат минимум на 15 процентов, а высвободившиеся деньги направить на премии (напомню, что закон не ограничивает их размер). Это очень действенный инструмент, который помог нам не только стимулировать сотрудников, привлечь более качественный персонал, но и воспитать в руководителях очень важное умение самостоятельно управлять бюджетом, причем с акцентом на результат.
Ранее все служащие получали приблизительно одинаковую премию, которая зависела только от их статуса. Мы в корне изменили этот подход. У нас нет понятия «премии по окладу»: статус и должность сотрудника не важны и специалист вполне может получить большую премию, чем руководитель. Она выплачивается за спецпроекты и спецзадания, то есть за некие сверхусилия, которые совершил работник. За свою каждодневную деятельность он получает зарплату. Премия же выплачивается за нечто большее: подготовленный проект, внесенное предложение...
— Устраивает ли вас качество образования и современных программ повышения квалификации госслужащих?
— Основная площадка обучения госслужащих Москвы — Московский городской университет управления правительства Москвы (www.mguu.ru). Эта образовательная система работала, но своей конфигурацией она нас не устраивала. Прежде всего речь о гигантском объеме образовательных программ, который не давал возможности сделать акцент на каких-то практических аспектах. Не устраивало нас и то, что повышение квалификации превращалось в некий «образовательный туризм»: если у чиновника вдруг появлялось время, он шел учиться, причем просто выбирая интересный для себя курс, не соотнося его со своими профессиональными задачами и реальными бизнес-потребностями организации.
Прежде всего мы сократили программы обучения, которые могли составлять 200 и более часов. При существующей загрузке ни один руководитель не отпустит ценных сотрудников на такие программы, а наша задача — вкладывать именно в ценные кадры, развивать те, кого мы называем своим резервом. Им нужен короткий, не более 20 часов, очень практический и построенный на кейсах продукт, который поможет быстро повысить профессиональную капитализацию. Теперь чиновник изучает конкретные вещи. Например, какие применимые в московских условиях подходы к ликвидации пробок существуют в мировой практике, как строятся пересадочные парковки в Китае, как Вена убедила своих жителей пересесть на общественный транспорт. Это дает гораздо более ценные результаты.
Кроме того, мы сделали упор на развитие управленческих и коммуникационных навыков госслужащих. В свое время наше исследование показало, что у чиновника, в отличие от бизнесмена, именно эти две компетенции развиты недостаточно, хотя, казалось бы, должно быть наоборот. Дело в жесткости корпоративной культуры чиновничьей среды. Там хорошо знают один способ управления — командно-административный. Он действенный, но только когда решение уже принято и необходимо его быстро исполнить. В некоторых ситуациях данный механизм не работает. Например, командовать жителями нельзя, их можно только убедить. То же касается и персонала: важно уметь мотивировать людей задачами, профессиональными вызовами. Если использовать только приказы, сотрудники станут выполнять их формально, а это неправильный подход. Поэтому мы стали учить госслужащих управленческим навыкам, объясняя принципы мотивации, коммуникации, разрешения конфликтных ситуаций. Так, мы рассказываем, как правильно проводить совещания, почему они не должны длиться по четыре часа и почему на них обязательно должны быть приняты какие-то решения и розданы поручения. Эти тренинги стали очень востребованными. Они расписаны до конца года, на них настоящая очередь.
— У московского правительства есть специальный проект для молодых людей, позволяющий им проходить стажировку в органах исполнительной власти города. Как он работает, на какой эффект вы рассчитываете?
— Этот проект реализуется второй год подряд. Суть его проста: на открытом рынке мы отбираем лучших выпускников или молодых людей с опытом работы год или два. Они становятся сотрудниками аппарата мэра и правительства Москвы, где получают зарплату 25 тысяч рублей. Во время годичной стажировки они ежеквартально переходят в новый орган исполнительной власти, причем движение идет по определенной траектории.
В качестве примера: выпускнику-журналисту мы предложим пройти стажировку в пресс-службе аппарата мэра и правительства Москвы. Затем мы направим его пресс-секретарем в управу, чтобы он увидел, с какими проблемами сталкивается ее глава и какая пиар-стратегия реализуется непосредственно «на земле». После этого мы предложим ему попробовать себя в департаментах, которые работают с большими социальными группами (например, с международным сообществом или религиозными организациями). В конце года любой руководитель соответствующего органа власти может предложить такому стажеру работу. По факту оказалось, что все наши молодые стажеры получили два-три предложения о постоянном месте работы, и уже мы как управленцы конкурировали за них между собой.
— В чем смысл перебрасывать стажера из одного органа в другой?
— Во-первых, это уникальный опыт для самих молодых людей. Вряд ли у них будет возможность пройти такую стажировку где-либо еще. Во-вторых, нам важно, чтобы наши будущие сотрудники понимали, как работает система, видели ее насквозь. Это во многом снимает проблему коммуникации органов исполнительной власти между собой. Молодые люди, поработавшие в разных местах, всюду заводят контакты и хорошие отношения, поэтому впоследствии могут туда спокойно позвонить, договориться, спросить совета. Это очень действенный механизм.
Мы продолжили эту программу в 2012 году, также набрав 20 студентов, притом что было подано 800 заявок. Я получаю звонки от руководителей, которые просят уже сейчас перевести стажеров в их постоянный штат. Скорее всего в следующем году мы расширим стажировку, потому что она стала хорошим способом привлечения талантливых людей и их правильной адаптации внутри нашей системы.
— Все эти нововведения как-то повысили нагрузку на ваше управление? Не пришлось увеличивать штат?
— Все органы исполнительной власти Москвы, и кадровое управление в том числе, существенно расширили свой функционал. Раньше мы, по сути, занимались только кадровым делопроизводством. Подбора, оценки персонала как таковых не было. Несмотря на обилие новых проектов и направлений, фактически мы сократили штат с 70 до 50 человек. Однако сумели привлечь новых людей с совершенно иными компетенциями, которые действительно понимают, что такое управление персоналом и HR.
