Разработка системы отбора кадров на госслужбе, квалификационных требований и оценки эффективности деятельности сотрудников — эти задачи стоят сегодня перед государственной гражданской службой в целом. Внедрение этих механизмов в свою очередь позволит достичь те цели, которые ставит перед государственными структурами руководство страны. О том, какая работа ведется в этом направлении, мы поговорили с директором департамента государственной политики в сфере государственной и муниципальной службы, противодействия коррупции Министерства труда и социальной защиты РФ Дмитрием Валерьевичем БАСНАКОМ.
— Дмитрий Валерьевич, представители органов государственной власти много говорят о необходимости введения системы оценки эффективности труда госслужащего. Какую помощь в этом вопросе оказывает Министерство труда и социальной защиты РФ?
— За последние несколько лет мы провели анализ зарубежного, передового корпоративного (и мирового, и отечественного) опыта и подготовили ряд методических материалов, которые рекомендовали для использования в работе всем федеральным и региональным органам государственной власти. Прежде всего речь идет о системе методических инструментариев, которые описывают современную технологию управления персоналом и то, как ее можно применить именно на государственной службе в соответствии с нормами Федерального закона от 27 июля 2004 года № 79‑ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации».
Эти методические рекомендации размещены на сайте Минтруда России в разделе «Государственная гражданская служба». Сейчас мы представили три инструментария: по организации эффективного отбора на госслужбе, по установлению квалификационных требований, и самое важное, о чем мы сегодня и хотим поговорить, инструментарий по проведению комплексной оценки деятельности государственных служащих.
— Этот инструментарий может быть применен в любом государственном органе?
— Сама по себе комплексная оценка деятельности госслужащих как технология, конечно, не может существовать в отрыве от той системы механизмов управления, которые используются госорганами по совершенно разным аспектам деятельности. Это вопросы и бюджетирования, и планирования, и выполнения тех задач, которые ставятся перед государственным органом. Каждый государственный орган уникален, и многообразие их функций, конечно, не позволяет нам сделать одну общую для всех методику. Есть госорганы, осуществляющие выработку политики в той или иной области, есть выполняющие контрольно-надзорные функции, оказывающие государственные услуги. Кроме того, у нас в стране существует три ветви власти, и органы каждой из ветвей имеют свои специфические задачи и, следовательно, особенности прохождения службы. Поэтому в нашем инструментарии по оценке мы постарались показать всю палитру элементов, которые можно использовать. И каждый госорган должен выбрать то, что будет подходить именно ему, исходя из конкретной специфики деятельности. При этом мы выделяем базовые блоки оценок.
Первый — это оценка квалификации госслужащего, определение того, насколько она соответствует потребностям госоргана. Сначала квалификация оценивается на входе, то есть в тот момент, когда мы принимаем человека на работу. Если у нас есть детализированные квалификационные требования, если мы четко понимаем, что хотим от людей, которые приходят трудоустраиваться, мы можем разработать максимально валидные оценочные задания. Это позволяет выявить тех, кто наиболее подходит. Также крайне важно отслеживать соответствие квалификационным требованиям тех сотрудников, которые уже исполняют обязанности в течение нескольких лет, смотреть, стремятся ли они к приобретению новых знаний, проходят ли обучение, участвуют ли в мероприятиях по обмену опытом.
Следующий блок — это оценка деловых и личных качеств. Большое внимание целесообразно уделять тому, насколько в целом государственный служащий клиентоориентирован, способен поддерживать деловую атмосферу в коллективе, неконфликтен, ориентирован на результат, способен в короткий срок выполнить задание. Мы создали специальную библиотеку профессиональных личных качеств и к этим качествам прописали поведенческие индикаторы, которые при проведении интервью позволяют предположить, какого поведения следует ожидать от государственного служащего в тех или иных ситуациях, а также помогают правильно провести интервью для того, чтобы выявить, есть у респондента необходимые личностные качества или нет. Данные методы могут использоваться не только при отборе на службу, но и в ходе аттестации государственного служащего, и в ходе периодической оценки, проводимой руководителем подразделения.
И третий блок — результативность деятельности, которая основывается на системе KPI. Для определения результативности мы разрабатываем ряд методик. В частности, сейчас ведем отдельную работу над методикой, применимой к деятельности контрольно-надзорных органов, потому что для оценки деятельности контролеров необходимы свои особые показатели. При разработке же показателей для каждого конкретного госоргана нужно использовать следующий принцип: задачи, которые ставятся в целом перед ведомством, должны декомпозироваться до уровня подразделений и далее до уровня конкретного специалиста. При этом показатели выполнения задач нуждаются в постоянной точечной настройке, чтобы они не были формальностью, а работали в конечном итоге на достижение именно целей госоргана. Это непростой механизм, но уже есть ряд позитивных примеров его эффективности, в частности это Федеральное казначейство.
— Федеральное казначейство использует вашу методику?
— Федеральное казначейство начало внедрять показатели результативности в то время, когда у нас еще не было формализованного инструментария, который мы могли бы рекомендовать всем госорганам. Но по мере того, как мы разрабатывали все эти механизмы, казначейство стало подстраиваться под наши методики. И сейчас я могу сказать: методология, используемая в казначействе, в целом соответствует рекомендациям, которые мы даем всем госорганам.
Опять же, мы не исходим из того, что госорган должен повторять тот инструментарий, который у нас есть. Базовые принципы остаются неизменными, а вот непосредственно технологии могут отличаться. Собственно, я думаю, опыт казначейства может быть полезен другим министерствам и ведомствам.
— Методика есть, необходимость ее использования назрела. Почему, по вашему мнению, ее внедрение идет так тяжело? Ведь далеко не все госорганы оценивают эффективность и результативность труда своих сотрудников.
— Да, мы рекомендуем использовать этот инструментарий в работе, но пока оценка эффективности труда госслужащего не получила повсеместного распространения. Проще внедрить методику в тех органах, где есть процессные функции. Федеральное казначейство — тому пример. Опять же, технология легко применима в органах, которые оказывают государственные услуги. Это и понятно: там есть сроки оказания услуги, есть требования к ее качеству, определима степень удовлетворенности клиента. А вот в ведомствах, функции которых связаны с выработкой политики, с аналитикой — все сложнее.
Если мы говорим, например, о федеральном министерстве, то при оценке специалиста не важно, сколько документов он подготовил, а важно, какой эффект произошел в целом в отрасли от тех или иных решений. И показатель будет объективен только в том случае, если его достижения на все 100 процентов зависят от оцениваемого специалиста. Допустим, министерство подготовило какой-то документ, а новацию не поддержали депутаты, или финансовое ведомство сказало, что на реализацию предложенного мероприятия нет денег. И наоборот, есть люди, которые могут подготовить кипу документов, но это такие законы, которые ничего по сути не меняют.
В отношении сотрудников министерств скорее должны применяться показатели, не имеющие какие-то цифровые значения, а, например, характеризующие итоги реализации каких-либо проектов. То есть оцениваться должны действия сотрудника по выполнению части стоящей перед министерством задачи.
Сегодня мы хотим внедрить систему показателей результативности в контрольно-надзорных органах и органах, оказывающих государственные услуги, а потом постепенно будем переходить к тому, чтобы вводить ее в министерствах. Но мы уверены, что в целом такая система может работать только при большом к ней внимании и неформальном подходе руководства государственного органа.
— А обязательная аттестация госслужащих не решает задач по оценке?
— Если мы определили показатели результативности деятельности сотрудника и закрепили их должностным регламентом, то исходя из этого мы должны оценивать его эффективность и учитывать оценку при решении вопроса о премировании. Но как показывает практика, государственному органу не всегда удается заложить необходимый объем показателей в должностной регламент. И бывают случаи, когда формально специалист достиг все 100 процентов показателей, тем не менее к нему есть претензии по другим вопросам.
Поэтому крайне важно повышать частоту периодической оценки его деятельности. Если мы раз в три года, только когда проводим аттестацию работника, задумываемся о его эффективности, то это значит, что в целом управление кадрами в госоргане организовано неправильно. И аттестация тогда превращается в формальность. Такая аттестация вряд ли нужна, а вот постоянный диалог руководителя подразделения со специалистом приносит значимую пользу и дает первому возможность накапливать информацию о результативности и учитывать ее не только при премировании, но и для вынесения вопроса о внеочередной аттестации. Но здесь нужно помнить об определенных правовых ограничениях, потому что по нормам Закона № 79‑ФЗ внеочередную аттестацию можно проводить только по соглашению сторон служебного контракта. Поэтому сейчас мы думаем над совершенствованием закона в части озвученной проблемы. Кроме того, мы готовим предложения и по ряду других поправок в закон о государственной службе.
— Если смотреть глобально, то для чего проводится комплексная оценка? Ведь не только для того, чтобы решить вопрос о премировании или проведении внеочередной аттестации?
— Нет, здесь по-другому. Все элементы комплексной оценки — квалификация, профессиональные качества, результативность — должны пронизывать всю служебную деятельность госслужащего в данном госоргане от поступления на службу до увольнения. Оценка начинается на этапе приема на работу, продолжается на этапе испытаний и в ходе всего процесса исполнения сотрудником его обязанностей. Мы оцениваем специалиста и постоянно определяем и квалификацию, и профессиональные качества, и результативность, в итоге понимаем, что ему нужно: дополнительное обучение, ротация, продвижение по службе.
Таким образом, происходит планирование профессиональной траектории госслужащего. Кроме того, результаты оценки должны быть состыкованы с премированием, депремированием. Комплексная оценка — это сложная система, и живет она только при активном взаимодействии всех элементов.
— Вы уже анализировали результаты применения комплексной оценки пилотными органами власти? Повысилась ли в результате эффективность их деятельности?
— Судить об этом сложно, и не всегда возможно сделать быстрый и однозначный вывод. Эффективность внедрения комплексной оценки заключается в повышении мотивации госслужащего делать свою работу еще лучше. Если сотрудники понимают свою причастность к общему делу, готовы качественно исполнять обязанности, тогда и эффективность деятельности госорганов повысится. Такой эффект достижим в случае интеграции целевых показателей госоргана и показателей деятельности работающих в нем госслужащих, в этом главная задача комплексной оценки. Ожидаемый результат проявится через определенное время, в течение которого в госорганах должны также приниматься кадровые решения по продвижению результативных сотрудников и высвобождению несправляющихся со своими обязанностями. В этой связи говорить о перспективах качества работы госорганов вне связи с применением комплексной оценки невозможно.
Подготовила С. В. МАРТЫНЕНКО
