В марте этого года в рамках прошедшей в Москве VIII ежегодной Национальной конференции «Внутренний аудит в России: время действовать» были награждены победители III Национального конкурса «Внутренний аудитор года». Победителем в номинации «Руководитель службы внутреннего аудита года непубличной компании» стал начальник управления внутреннего аудита госкорпорации «Росатом» Алексей Николаевич ЧЕПАЙКИН.
— Алексей Николаевич, победа в конкурсе — это ваш личный успех, но в то же время он не может не свидетельствовать об эффективном построении всей системы внутреннего контроля и аудита в корпорации. Расскажите, пожалуйста, об основных принципах организации системы, которые позволяют достигать значимых результатов.
— Перевод управления на новые рельсы не может произойти одномоментно. В 2007 году, когда мы только начинали внедрение системы внутреннего контроля, понимания таких тонкостей, как различие внутреннего контроля, аудита, контрольно-ревизионной деятельности, еще не было. Даже в Бюджетном кодексе определение внутреннего аудита слабо корреспондировалось с тем, как оно использовалось в международной практике. Работа была очень долгая, и, безусловно, наша система развивалась вместе с системой управления госкорпорации. Пусть признание наших успехов и выразилось в такой персонифицированной форме, но это оценка труда большого количества людей, задействованных не только в системе организации внутреннего контроля и аудита, но и во всей системе управления «Росатома».
Что касается принципов построения. Когда мы начали проектировать систему внутреннего контроля и деятельность подразделений внутреннего контроля и аудита, мы четко отдавали себе отчет в том, что мы в этом мире не одни и к нам предъявляют требования как минимум четыре заинтересованные стороны. Наиболее важная сторона — это государство, оно же и регулятор. Интерес государства выражается в достижении стратегических целей, ради которых создана корпорация и осуществляется финансирование проектов, а также в сохранении и эффективном расходовании денежных средств.
Не могли мы не учитывать и интерес внешних заинтересованных сторон, то есть наших поставщиков, клиентов и партнеров — это вторая сторона. Необходимо было соблюсти требования, которые предъявляются непосредственно органами управления корпорации, и интересы трудового коллектива. С учетом потребностей этих групп была определена, на мой взгляд, оптимальная модель, которая и послужила прототипом архитектуры системы внутреннего контроля корпорации.
Рисунок. Первичная оценка зрелости компонентов системы ВК ГК «Росатом» в 2011 г.Проектируемую модель мы обсуждали с большим кругом людей, в том числе с экспертами, НИИ системного анализа Счетной палаты РФ, российским Институтом внутренних аудиторов, которые оказали нам значимую помощь. Можем назвать это принципом открытости.
Что касается базовых стандартов, на которых должна основываться система внутреннего контроля и аудита, то мы взяли за основу международные стандарты INTOSAI и COSO и адаптировали их с учетом наших потребностей, в том числе внутринациональных интересов. И именно этот подход позволил нам за достаточно короткое время продвинуться в деле развития системы. Мы поняли, по каким механизмам она будет развиваться, и определили этапы ее становления. Ведь невозможно прийти к поставленной цели мгновенно, необходимо сначала достичь некоего промежуточного состояния. Это промежуточное состояние мы назвали образцовой моделью, при которой допустимые требования уже выполняются, механизмы прописаны и мы можем тиражировать методику осуществления контроля в наших организациях. К 2015 году мы должны были создать целевую модель контроля, что и было реализовано к установленному сроку.
— Расскажите, пожалуйста, более подробно, чем характеризуются образцовая и целевая модели внутреннего контроля?
— Степенью зрелости каждого компонента системы. Мы для себя определили пять степеней развития каждого компонента и сказали себе: то, что нас и иные заинтересованные стороны удовлетворяет и находится в устойчивом состоянии, это и есть удовлетворительная оценка (рисунок). То есть у каждого компонента системы есть некое удовлетворительное состояние, которое можно принять за образец, и мы понимаем, как его дальше развивать и как внедрять[1].
В качестве целевой модели мы приняли такое состояние системы, когда степень зрелости компонентов на уровне госкорпорации составляет не менее 4, а в организациях внедрены ключевые элементы системы.
Целевая модель в корпорации создана, но уже сейчас мы понимаем — этого недостаточно. Оценка системы внутреннего контроля по такому декоративному принципу неактуальна — необходимо понимать, как внутренний контроль влияет на достижение целей деятельности корпорации, насколько минимизированы риски, связанные с достижением целей. Это важно для собственника.
Сложность в оценке системы внутреннего контроля заключается в том, что нет стандартов ее оценки как таковых. Построение системы можно только соотносить с кодексом корпоративного управления и констатировать, присутствует в ней какой-то элемент управления или нет. То есть все существующие в РФ системы оценок до сей поры настроены на определение наличия или отсутствия того или иного признака или механизма. К примеру, есть у вас служба внутреннего аудита — ставим плюс, есть кодекс корпоративной этики — плюс, есть у вас разделение полномочий — еще один.
— Минимизации рисков способствует риск-ориентированный подход к осуществлению контрольной деятельности. Расскажите, пожалуйста, о применении этого принципа в «Росатоме».
— Риск-ориентированный подход к осуществлению внутреннего контроля, аудита и контрольно-ревизионной деятельности зафиксирован во всех наших методиках. Философия понятна: проектируя и организуя деятельность, любой менеджер размещает внутренние контроли там, где обязательность контроля установлена законодательством или локальным нормативным правовым актом, и там, где он видит наибольшую угрозу для достижения цели. Менеджер должен понимать, какие риски связаны с осуществлением того или иного процесса и именно туда направлять свои усилия.
Риск-ориентированность внутреннего аудита или контрольно-ревизионной деятельности подразумевает, что мы ориентируемся на наиболее рисковые области, проблемы в которых будут мешать достижению целей хозяйствующего субъекта. И при проведении контрольных мероприятий, понимая суть деятельности аудируемого объекта, мы в первую очередь входим туда, где, как мы считаем, есть наибольшие риски. Но не последнюю роль играет и стадия развития систем управления. К примеру, в
И еще один принципиальный момент, который мы используем. При проектировании риск-ориентированного контроля важно понимать, насколько качественно у объекта контроля сформулирована система управления, чтобы оценивать не присущие риски, а остаточные, те, которые остаются после управленческих воздействий.
— Риск-ориентированный подход снижает нагрузку на последующий контроль?
— На последующий контроль — нет, на бизнес — да. Любая контрольная деятельность — это деньги и трудозатраты. После того как мы ввели риск-ориентированный подход, количество контрольных мероприятий в корпорации сократилось примерно на 16 процентов. Мы подсчитали, что сотрудники предприятий, в которые мы не пришли, сэкономили 10,8 тысячи человеко-дней.
Конечно, необходимость последующего контроля сохраняется, но степень его насыщенности может снижаться. У нас более 400 объектов контроля — организаций, расположенных по всей стране и за рубежом. Естественно, что из офиса в Москве все не посмотришь. Есть моменты, проверить которые можно, только выехав на место.
Но есть один момент: риск-ориентированный подход у профессиональных проверяющих приводит и к повышению их ответственности. Помимо ответственности за профессионализм при проверке появляется ответственность за правильность оценки рисков.
— Задача внутреннего аудита — оценить надежность системы внутреннего контроля. Каковы критерии оценки?
— По достигнутым целям и реализовавшимся рискам. Если компания не достигла целей, которые перед ней стоят, реализовались риски. Или, к примеру, Счетная палата РФ находит в деятельности существенные нарушения, значит, выявлен брак в работе системы внутреннего контроля. Это, в упрощенном виде, самая независимая и объективная оценка.
Я с большим уважением отношусь к показателю качества финансового менеджмента, это действительно независимая система оценок внутреннего контроля и аудита в ГРБС. У хозяйствующих субъектов нет возможности сопоставить свои показатели друг с другом, идея рейтинга эффективности финансового менеджмента, в том числе внутреннего контроля хозяйствующих субъектов, только обсуждается. Но мы активно пользуемся возможностью посмотреть, каким образом ГРБС управляют общественными финансами, и сравнить их с результатами своей деятельности.
— А как оценить контролера?
— Примерно так же. У нас есть понятие «существенное нарушение и инцидент» и его описание. Если через месяц после проведения контрольного мероприятия на проверенном предприятии произошла, например, забастовка по поводу невыплаты зарплаты, а это существенный инцидент, значит, своей цели проверяющие не достигли, допустили брак. Сейчас градус требований со стороны руководства повысился еще сильнее. Наши подразделения оцениваются по фактам невыявления существенных нарушений и предпосылок к инцидентам — независимо от того, проверялась данная сфера или нет. Логика тоже проста и понятна: система внутреннего контроля должна выявлять и минимизировать риски.
Применяется в «Росатоме» и оценка своевременности выявления нарушений, которую нам дает топ-менеджмент компании и которая отражает, насколько эффективно мы сработали. Кроме того, мы можем оценивать и вклад профессиональных контролеров в реальный экономический результат. Если в течение года инструменты контроля и аудита положительно повлияли на показатели по выручке, запасам, на снижение затрат, дебиторской и отложенной задолженности, значит, определенный вклад можно констатировать.
— Алексей Николаевич, а каким образом внутренний контроль и внутренyий аудит строят отношения с внешним контролером?
— Провокационный вопрос. Коллеги из органов государственного контроля — люди компетентные, и, конечно, они всегда находят какие-то отклонения и делают нам замечания. Некоторые отклонения всегда имеют место. Замечания воспринимаются нами как сигнал: на эту ситуацию необходимо обратить внимание. Большую помощь нам оказывает ревизионная комиссия «Росатома», которая неформально подходит к делу, и ее рекомендации четко выполняются. То же могу сказать и о рекомендациях Счетной палаты РФ, которая проверяет госкорпорацию порядка шести раз в год. Но во всех своих отчетах мы пишем, что в ходе проведения государственного контроля нецелевого и неэффективного использования государственных средств не установлено. Значит, то, ради чего госкорпорации выделены государственные средства, выполняется достаточно эффективно.
— Сейчас для государственного контроля особенно актуально создание классификатора нарушений. У корпоративного контроля есть такой документ?
— Мы подбирались к этой теме несколько раз. Вызывает искреннее уважение труд Счетной палаты, которая создала свой классификатор нарушений. Им, возможно, было проще, потому что их классификатор касается в основном нарушений Бюджетного кодекса. Но у нас сфера аудита очень широкая и касается многих областей деятельности: бухгалтерского учета, налогообложения, управления имуществом, начисления зарплаты. Создать классификатор, который бы описал нарушения во всех этих сферах, — очень дорого и тяжело.
За восемь лет мы эмпирическим путем сформировали девять основных наблюдаемых групп нарушений и с ними работаем. Если взять за основу классификатор СП РФ, то существенная часть нашей деятельности выйдет за его рамки. Кроме того, я согласен с утверждением Счетной палаты РФ о том, что не любое отклонение может выражаться в рублях. Это абсолютно точно: есть отклонения, которые важны для управления, но при этом не влекут негативных финансовых последствий. Тем не менее они должны наблюдаться и точно так же фиксироваться. Есть отклонения, которые мы можем зафиксировать в рублях, но есть и те, которые мы можем только констатировать, не утверждая, что они будут иметь какие-то вредные последствия (это означало бы вводить в заблуждение).
Что касается классификации дисциплинарной ответственности, то в госкорпорации издано два приказа, которые регламентируют меры ответственности за совершение определенных нарушений. То есть общий подход к привлечению к дисциплинарной ответственности существует, и он понятен каждому сотруднику.
— Тот факт, что в «Росатоме» построена эффективная система внутреннего контроля и аудита, неоднократно отмечался и представителями государственного финансового контроля. Сейчас в стране идет активное формирование внутреннего контроля в органах государственной власти. Какие советы вы могли бы дать коллегам, от каких ошибок предостеречь?
— На организации внутреннего контроля госкорпорации положительно сказалось то, что мы полностью отказались от палочной системы оценки работы ревизора. Мы изначально решили не измерять результативность своей деятельности только количеством проверок и объемом выявленных нарушений. Как только орган управления задаст контрольному аппарату такую установку, вся цепочка потянется в этом направлении. Контроль будет добиваться достижения установленных показателей всеми правдами и неправдами, но это не приблизит нас к достижению результата, который госкорпорация намерена получить.
Второе: очень важно определить, что является ценностью контрольной деятельности. Для нас это своевременное выявление существенных отклонений и нарушений. Именно существенных, потому за мелочами можно гоняться сколько угодно и сколько угодно их выявлять. Мы для себя определили, какие отклонения существенные. Например, это нарушение, в результате которого предприятие или его подразделение встало хотя бы на один день. Параметр же своевременности мы рассматриваем как обеспечение возможности устранить нарушение до того, как оно повлияло на процесс, до того момента, когда сделать уже ничего нельзя.
В эффективном контроле заинтересован менеджмент компании, это выражается и в устанавливаемых им конкретных показателях эффективности деятельности, которые доводятся до нас на каждый очередной год.
И еще одни момент: на первый взгляд, деятельность внутреннего контроля в «Росатоме» кажется крайне зарегламентированной. И в самом деле, действия, совершаемые при решении очень многих вопросов, определены регламентами, порядками и правилами. Причем они не просто существуют на бумаге, а исполняются, и исполняются не формально. При решении любой задачи мы идем до конца. Когда мы реализовывали постановление Правительства РФ № 193 о внутреннем финансовом контроле, мы не просто выпустили соответствующий локальный документ, а пошли дальше: изменили положение о подразделениях, внесли изменения даже в должностные инструкции отдельных работников, обозначив в них ответственность за осуществление контрольных действий при выполнении бюджетных процедур. Мы работаем в достаточно жестких условиях внешних ограничений. В том секторе мирового рынка, где присутствует «Росатом», наблюдается высокая конкуренция. Чтобы сохранить и повысить конкурентоспособность, наличие нормальной — действенной и эффективной — системы контроля необходимо.
— Как вы решаете вопрос с обеспечением независимости внутреннего аудита? Ведь действенным он будет только при сохранении максимальной объективности.
— Безусловно, внутренний аудит должен быть независим, и его независимость состоит в том, что он не связан решениями и условиями в тех областях, которые он проверяет. В операционной деятельности аудитор не принимает участия, и он занимает такое место в системе подчиненности, которое позволяет ему формировать суждения и оценки в отношении всех сотрудников, за исключением его нанимателя. Вот в этом и должна заключаться его определенная независимость, что, собственно, подтверждают международные стандарты. В принципе нормативные правовые акты РФ придерживаются той же логики.
Это очень важный момент, потому что уже года три обсуждается вопрос, о том, кто такой внутренний аудитор: агент или партнер органов внешнего контроля. Но нужно понимать, что внутренний аудитор находится внутри системы управления, он движется с этой системой, работает для достижения ее целей.
Другой вопрос, что у нас в стране есть проблема недостаточной мотивации хозяйствующих субъектов и ГРБС к развитию внутреннего контроля и внутреннего аудита. Например, в Налоговом кодексе есть норма, в соответствии с которой налогоплательщик, который самостоятельно выявил ошибку в декларации и сдал в налоговый орган уточненный вариант до начала выездной проверки, освобождается от штрафов. По другим аспектам хозяйственной деятельности подобных смягчающих ответственность норм нет. Если я до проверки органа государственного контроля выявил ошибку, заявил о ней, начал исправлять, то меня все равно оштрафуют, как и в случае, если нарушение находит государственный контроль. У государственных гражданских служащих просто нет оснований меня не штрафовать, то есть мотивационная часть для организации действенного внутреннего контроля сейчас не до конца сформирована. А вот в законодательстве наших глобальных конкурентов присутствуют нормы, позволяющие применять механизмы снижения ответственности, если в ходе расследования подтверждается, что руководство компании предпринимало все возможное, чтобы, к примеру, не допустить фактов взяточничества.
— Ну и последний вопрос, кадровый. В России он стоит довольно остро. И хозяйствующие субъекты, и ГРБС испытывают сложности с комплектацией службы внутреннего контроля. Есть ли такие проблемы у «Росатома»?
— Когда мы только начинали организовывать систему внутреннего контроля и деятельность подразделений аудита, мы делали отчет перед наблюдательным советом «Росатома» по кадровому составу контрольной службы. По документу можно посмотреть, откуда мы взяли людей. Первые 12 человек пришли к нам из администрации Президента РФ, Счетной палаты РФ, Росфиннадзора, правоохранительных органов, атомной отрасли. Собственно, мы перенимали и опыт указанных структур. Многое переняли у Контрольного управления Президента РФ, например принцип полугодового планирования контрольной деятельности. Мы смотрели, что работает эффективно, и внедряли это у себя.
Мы укомплектовали службу высококвалифицированными специалистами, и сейчас у нас практически нет текучести кадров. Из управления аудита, которым я руковожу, за три года ушло трое сотрудников из 14, два — в отпуск по уходу за ребенком, один — на повышение в другое функциональное подразделение. Наш коллектив достаточно стабилен, и это дает свой результат. У коллектива есть историческая память о том, что в разное время происходило в корпорации, есть профессиональные навыки. Стабильность коллектива обусловлена и той кадровой политикой, которая реализуется в госкорпорации. Например, мы нацелены на то, чтобы забирать к себе людей с нижестоящих уровней управления, и наоборот, сотрудников госкорпорации назначать руководителями подразделений подведомственных предприятий.
Конечно, когда требуется новая компетенция, мы берем человека извне, как, например, было при реализации постановления Правительства РФ № 193. Но это скорее исключение, чем правило.
Тем не менее определенный кадровый голод, конечно, есть. На рынке очень сложно найти нужного человека. Представляю, насколько сложно коллегам из ГРБС найти сотрудника, мотивированного на то, чтобы долго работать в контроле. Это тяжелая работа, она редко приносит благодарности. Никто не говорит проверяющему: «Спасибо. Помог». Хотя во внутреннем аудите это должно быть — в конце концов, аудит выполняет и роль внутреннего консультанта.
Подготовила С. В. МАРТЫНЕНКО
[1] rosatom.ru/aboutcorporation/structure/3c27db804d598eb98e99af8d02ed42eb.
