В статье «Дальнейшее развитие объектно-ориентированного подхода к стратегическому планированию», опубликованной в мартовском номере журнала, автор указывал на то, что инициированные в Казахстане изменения на уровне стратегического планирования требуют в том числе значительных инвестиций в человеческий капитал. В первую очередь перехода от функционально-структурного и даже уже процессного подхода к проектному управлению. Для реализации изменений такого уровня государственные служащие должны быть очень мотивированы. Настолько, чтобы оставаться на службе, институционализировать и передавать знания. В статье рассмотривается применение объектно-ориентированного подхода к формированию человеческого капитала
на государственной службе.
Азамат Рыскулович ОЙНАРОВ, председатель правления АО «Казахстанский центр государственно-частного партнерства»
Мотивация нужна для того, чтобы обеспечивать развитие и проводить изменения, сопровождающие это развитие. В корпоративной среде мотивация, как правило, инструмент, с помощью которого добиваются роста финансовых показателей или снижают сопротивление изменениям, например реструктуризации и реинжинирингу бизнес-процессов. Мотивация нужна и для личного роста — заниматься в спортзале, избавляться от вредных привычек и приобретать полезные, преодолевать лень и прокрастинацию.
Мотивация государственных служащих стоит особняком. С одной стороны, в основе госслужбы стоят (по крайней мере, должны стоять) идеалы служения народу, и некоторые люди действительно идут на госслужбу, чтобы реализовать свои мечты сделать страну лучше. С другой стороны, госслужба — это стабильная зарплата и карьера, а также неплохой социальный пакет, что привлекает сюда людей другого типа (аналог «офисного планктона»).
Госслужба — это клубок противоречий. Это зарегулированные процессы и одновременно немыслимые дедлайны («это нужно сделать вчера!»), бюрократия и одновременно необходимость нахождения творческих эффективных решений (ведь на самом деле государственные программы и планы создаются по типовому шаблону только в части оформления), а также необходимость постоянного соблюдения сроков исполнения программ, планов и множества проектов и поручений.
На госслужбе мотивация должна решать задачи поддержания духа в идеалистах и подталкивания остальных.
Для первой задачи лучше всего подходит эффективный лидер, умеющий вдохновлять.
Вторая задача решается стандартно — финансовыми и нефинансовыми мерами. Как правило, это система показателей, в лучшем случае наподобие KPI, и зачастую это плохо работающая система.
Одним из наиболее свежих эффективных решений по мотивации является система в Белгородской области. С 2010 года Белгородская область РФ начала внедрение проектного управления в практике государственного сектора. Классический путь внедрения (методология — организационные изменения — обучение работников) не дал ожидаемых результатов. Поэтому вторая попытка началась с внедрения новой системы мотивации. Для России, надо признать, данная система уникальна. Руководству Белгородской области удалось решить проблему финансового стимулирования проектной деятельности в рамках сложившейся системы оплаты труда госслужащих. Одновременно была введена система рангов проектных специалистов, которая заставляет сотрудников администрации повышать свой уровень квалификации в проектном управлении.
Вместе с тем следует признать, что основной движущей силой изменений в Белгородской области является губернатор Евгений Степанович Савченко, руководящий областью с 1993 года, что можно смело считать рекордом, — чрезвычайно харизматичная личность с великолепным чутьем на перспективные драйверы и точки роста. Авторитет и личность губернатора существенно влияют на поддержание жизнеспособности проводимых реформ, в том числе на последнюю систему мотивации, направленную на внедрение проектных подходов в управлении областью.
Финансовая и другая материальная заинтересованность сотрудников администрации не так высока, как нежелание подвергнуться критике губернатора за отсутствие роста по грейдам проектных менеджеров и специалистов.
Однако то, что вдохновляет, может стать и слабой стороной. В случае смены губернатора вся система мотивации окажется под угрозой преждевременной «смерти», быстрой или медленной.
Как снизить человеческий фактор в деле мотивации государственных служащих, да и не только их? Ответ — перевести факторы мотивации (даже эмоциональные) в систему.
Именно так построена система мотивации в вымышленном Хогвартсе: «50 очков Гриффиндору, минус 10 очков Слизерину и так далее». Или в сериале «Кухня», где шеф-повар налагает штрафные очки за промахи и ошибки персонала ресторана.
В реальном мире эта система оценки деятельности административных государственных служащих построена в Республике Казахстан. В начале квартала каждому сотруднику присваивается 100 баллов, которые в течение квартала могут уменьшаться штрафными очками за неисполнение или некачественное исполнение поручений, задач, запросов, нарушение трудовой дисциплины, или увеличиваться за показатели деятельности, превышающие средние объемы текущей работы, а также виды деятельности, являющиеся сложными в содержательном и/или организационном плане.
Поощряемые показатели и виды деятельности определяются руководством исходя из специфики и распределяются по пятиуровневой шкале в порядке возрастания объема и сложности осуществляемой работы. При этом в число поощряемых показателей и видов деятельности могут входить как фиксируемые, так и нефиксируемые в единой системе электронного документооборота и интранет-портале государственных органов документы и мероприятия.
За каждый поощряемый показатель или вид деятельности служащему непосредственным руководителем присваиваются в соответствии с утвержденной шкалой от плюс одного до плюс пяти баллов.
По итогам квартала сотрудники на основе набранных баллов распределяются по четырем группам (категориям): «неудовлетворительно», «удовлетворительно», «эффективно» и «превосходно». Таким образом, система позволяет определить «норму выработки» сотрудников по кварталу (группа «удовлетворительно»).
Эта система тоже неидеальна, содержит существенный риск человеческого фактора, поскольку штрафные и поощрительные баллы выставляются почти субъективно непосредственным руководителем. Однако она более устойчива к кардинальным изменениям вроде смены губернатора.
К тому же данную проблему можно решить, например, за счет объективизации показателей оценки и ведения внешнего контроля.
В частности, уже сейчас проходит апробацию модель перевода баллов в размер премии на основе когнитивного подхода. Согласно данной модели, чем больше сотрудников оказывается в группах «эффективно» и «превосходно», тем меньше стоимость одного балла в финансовом выражении, и, наоборот, чем больше сотрудников в группах «неудовлетворительно» и «удовлетворительно», тем выше ценность каждого балла. Это стимулирует руководителей поощрять только наиболее эффективных сотрудников.
