– Алексей Юрьевич, какую проблему российского высшего образования Вы бы поставили на первое место?
– Одна из главных проблем – отсутствие связей между исследованиями и образованием в университетах. Именно исследования двигают инновации. Поэтому для поддержки инновационного развития помимо чисто обучающих университетов необходимо наличие вузов, сочетающих образование и исследовательскую работу. Такая модель действует во всех развитых странах, и в первую очередь в США, где большинство университетов являются исследовательскими. Они не только готовят бакалавров и магистров, но и содержат собственные научные центры, в которых работают как профессора, так и студенты.
Большинство российских вузов представляют собой обучающие университеты, решающие задачу массового обучения стандартному набору знаний и навыков, которые востребованы на рынке труда. Но если ставится цель инновационного развития экономики, то университеты необходимо сделать центром проведения всей исследовательской работы в стране. Подобная трансформация – очень непростой процесс, в котором все проблемы неразрывно связаны. Чтобы вести исследования, нужны знающие профессора, имеющие к тому же достаточно свободного времени. Следовательно, требуется менять систему контрактов с преподавателями, уменьшать их учебную нагрузку, которая сейчас чрезвычайно высока даже в ведущих вузах.
– Расскажите, пожалуйста, об опыте Российской экономической школы. Насколько он применим к другим высшим учебным заведениям?
– В РЭШ каждый преподаватель активно занимается исследованиями на международном уровне. Это достигается за счет нескольких факторов. Во-первых, уровень профессоров, приходящих на работу в РЭШ, соответствует международным стандартам: они нанимаются только на международном рынке труда. Большинство профессоров – выпускники ведущих докторантур американских и европейских вузов. Отмечу, что система докторантуры и в США, и в Европе построена так, что докторант во время учебы активно занимается исследованиями. В РЭШ профессор половину времени тратит на преподавание, 40% – на исследования, а 10% – на выполнение различных административных функций. Все это зафиксировано в его контракте.
Во-вторых, у каждого преподавателя есть собственный офис. Звучит банально, но профессору необходимо место, где он мог бы читать книги, писать статьи, встречаться со студентами. У нас преподавателей не заставляют отсиживать присутственные часы на кафедре, где перечисленными делами заниматься невозможно. Так можно сделать во многих российских вузах – достаточно желания руководителей университетов создать для преподавателей комфортные условия. Кстати, для молодых профессоров такое отношение наиболее важно, ведь потенциал ученого наиболее полно реализуется в возрасте до 35 лет. В РЭШ, как во всех ведущих американских и европейских вузах, профессору после шести лет работы – активной исследовательской и преподавательской деятельности, публикации статей в ведущих международных журналах – предоставляется так называемый tenure: преподаватель принимается в штат на постоянной основе и получает пожизненный контракт.
Следует понимать, что в научной сфере конкуренция носит международный характер, поэтому мы не стремимся стать «лучшими в Москве» или «лучшими в России». Наша цель – глобальная конкуренция, поскольку только она мотивирует к развитию. Многие крупные российские вузы считают себя самодостаточными, а конкуренция для них локализована на уровне факультетов, кафедр или даже отдельных личностей; стремление достичь глобальной конкурентоспособности, сопоставить себя с ведущими университетами мира, встречается достаточно редко. Сложившуюся ситуацию отлично иллюстрируют международные рейтинги, которые наши вузы постепенно покидают. Еще один пример: российские компании ежегодно тратят на переобучение сотрудников – недавних выпускников вузов – сумму, в пять раз превышающую бюджет всего российского образования.
– В России, в том числе в регионах, много небольших негосударственных вузов, которые пока испытывают немало трудностей. Есть ли у них шанс со временем достичь «глобальной конкурентоспособности»?
– В каждом вузе имеются свои точки роста. Задача любого университета – выявить их и сконцентрировать на них внимание и ресурсы. Частный это вуз или государственный, крупный или маленький, в данном случае не так важно.
Процесс превращения обычного университета в инновационно-исследовательский начинается с обретения миссии. Многие российские вузы такую миссию не сформулировали, в то время как она имеет ключевое значение. Краткая версия миссии РЭШ звучит так: «Экономические исследования и образование для российского общества, бизнеса и государства». Это простая, но весьма многогранная цель, к достижению которой РЭШ стремится везде и всегда. Когда у нас появляется новый проект, мы обязательно проверяем, насколько он соответствует миссии.
После формулирования миссии необходимо разработать стратегический план развития, детально и поэтапно расписав, чего вуз хочет добиться в течение определенного времени – как правило, пяти лет. План должен содержать четкие критерии оценки достижений, выраженные в количестве выпускников, качестве профессорско-преподавательского состава и исследований, которые они производят, других показателях. Причем важно описать не только то, чем вуз хочет стать через пять лет, но и то, чем он становиться не желает. Например, мы в своем плане записали, что РЭШ не будет бизнес-школой. Мы предоставляем экономическое и финансовое образование, но не учим менеджеров, людей, которые стремятся получить степень MBA.
В процессе формирования миссии важно участие внешних экспертов, людей из бизнес-сообщества и представителей власти, с которыми работает университет. Это дает дополнительные преимущества самому вузу: так университет сможет не только точнее определить свое место в системе координат, но и вовлечь сторонних специалистов в процесс собственного развития.
– А как быть с финансированием вуза?
– Безусловно, финансирование определяет возможность развития любого университета. В государственных вузах доля бюджетного финансирования недостаточна для того, чтобы достичь тех целей, о которых говорилось выше. Небольшим вузам в некотором смысле даже легче: им проще сформулировать правильную и нацеленную на результат миссию и стратегический план развития, чем такому огромному образованию, как, скажем, МГУ. Вообще я бы не стал делить вузы на частные и государственные, региональные и центральные. Небольшой частный вуз в регионе может начать с того же, с чего начинали РЭШ или Высшая школа экономики.
Развитие начинается там, где руководство вуза ставит перед собой соответствующие цели. К сожалению, ректорское сообщество чрезвычайно консервативно. Оно полностью осознает трудности, связанные с любыми трансформациями в такой инерционной и сложной структуре, как университет, и отказывается от борьбы. Для того чтобы начались положительные процессы и в частных, и в государственных вузах, их руководители должны быть молодыми, воспринимающими необходимые изменения как часть личной жизненной миссии.
Это подводит нас к вопросу о формировании правильной структуры управления в вузе. В большинстве отечественных вузов ректор – «царь и бог», единолично определяющий стратегию развития, решающий кадровые вопросы и т.д. Такая ситуация совершенно не способствует формированию условий для инновационного развития. В идеале ректор должен быть проводником миссии, которую формулируют люди, связанные с вузом. В случае РЭШ описанную роль играет совет директоров, который работает на постоянной основе и собирается регулярно, обычно раз в два-три месяца. Совет директоров определяет все основные стратегические направления развития РЭШ, а ректор отвечает перед ним так же, как исполнительный директор в коммерческой компании. Подобная система стимулирует ректора и остальных сотрудников к выполнению поставленных задач.
Почему частные компании в большинстве своем отказываются работать с университетами? У них нет уверенности, что выделенные средства будут потрачены надлежащим образом. Даже самые «продвинутые» финансовые директора частных компаний зачастую не могут разобраться в том, как устроены финансы в вузе. Но если система управления, финансового контроля и мониторинга будет прозрачной и понятной для партнеров, многие компании протянут нам руку помощи.
– Готов ли частный сектор к такого рода благотворительности?
– Время благотворительности в российском высшем образовании прошло, так и не наступив. Сейчас в нашей стране, как и во всем мире, бизнес рассматривает финансовую поддержку образовательных учреждений как способ инвестирования: помогая экономическим вузам, инвестор впоследствии получит выгоду в виде хорошей экономической политики государства; в случае технологических вузов это будут инновационные продукты, созданные выпускниками. Часто бизнесмены рассчитывают на то, что подготовленные с их помощью кадры придут работать в их же компании.
Огромное количество частных вузов существуют исключительно за счет платы за обучение. Я считаю, что это неправильно. В РЭШ бюджет строится таким образом, что плата за обучение составляет лишь 20% дохода вуза; 80% средств поступает из других источников: пожертвований частных лиц и компаний, доходов от инвестиций и целевого капитала, проведения платных исследований и оказания консультационных услуг частному сектору и государственным органам (Минфину России, Минэкономразвития России, Центробанку). Сумма, которую платят наши студенты, покрывает лишь половину затрат на их обучение. В вузах, где плата за обучение является основным источником дохода, ректору очень трудно отчислить студента за неуспеваемость или прогулы, потому что любое отчисление станет ударом по бюджету. Безусловно, от такой практики нужно отходить.
– Что же делать таким вузам? Идти с протянутой рукой?
– Нужно не протягивать руку, а высоко поднимать голову. Почему-то слово «просить» воспринимается у нас негативно, многие стесняются обращаться за помощью к бизнесменам. Я всегда говорю: вы ведь просите не для себя! Когда вуз, надеясь привлечь дополнительное финансирование, собирается разговаривать с частной компанией, он должен четко понимать следующее. Те, кто дает деньги, – люди успешные, и они будут сотрудничать только с такими же успешными людьми. Если прийти с протянутой рукой, жалуясь на тяжелую жизнь, ничего получить не удастся. Потенциальный партнер должен чувствовать, что он инвестирует в успех. Если бизнесмену показать конкретный проект, который будет способствовать развитию вуза, он купит его. Кроме того, доноры любят отчетность и привыкли к тому, что их деньги тратятся по назначению. Значит, нужна абсолютно прозрачная система управления, свободная от коррупции. Пока в вузе не решена проблема коррупции, на сотрудничество с частным бизнесом рассчитывать бесполезно.
Учитывая масштабы и роль российского высшего образования, можно утверждать, что процесс его обновления займет немало времени. И здесь главное – не опускать руки, ведь речь идет о формировании основы для устойчивого развития всей страны.
Материал подготовил Марк ЦУЦИЕВ
Источник: © Бюджет, 2008, № 5
