Практика управления проектами. Люди и компетенции

Первый день конференции открылся экспертной дискуссией, на которой практики проектного управления обсуждали дилеммы, зачастую стоящие перед руководителями проектов или руководителями организаций, внедряющих проектное управление. Чему отдать предпочтение: сертификату специалиста или реальному опыту? Можно ли доверить проект профессиональному руководителю проектов из другой отрасли или нужно просто «прокачать» навыки проектного управления у отраслевого эксперта?

Высказывались самые разнообразные точки зрения по этим и другим спорным вопросам. К примеру, таким как: что важнее — регламенты и автоматизация или компетенции руководителя и команды? Как считает директор Агентства проектного управления Финансового университета при Правительстве РФ Н. С. Гаркуша, человек и сплоченная команда — это главное, они смогут решать задачи и без регламента. По мнению же ведущего советника центра компетенций контрольно-надзорной деятельности МГУУ Правительства Москвы А. Ю. Лякина, подвиги совершать ни к чему, ключ к успеху — стандартизация. В итоге эксперты сошлись на том, что необходим баланс, и если на начальном этапе становления проекта важнее лидеры, то на этапе его зрелости — регламентация и унификация.

Что эффективнее: обучать проектную команду целиком или индивидуально? Советник руководителя Аналитического центра при Правительстве РФ П. Л. Шестопалов уверен, что индивидуальное обучение продуктивнее, поскольку роли в реализации проекта сильно разнятся. Вместе хорошо обучать только навыкам командной работы.

На вопрос, кто лучше в роли руководителя — сильный эксперт в своей области, сильный управленец или сертифицированный управленец, профессор бизнес-практики школы управления «Сколково» П. А. Алферов ответил, что совмещение экспертных знаний и административного таланта — крайне редкое явление, поэтому важнее хороший управленец, который должен уметь организовать экспертов. Руководитель проектов ПАО «Сбербанк» М. В. Романова полагает, что, когда отраслевые эксперты растут в своей организации, привлечение их к стратегическим проектам оправданно и необходимо. По мнению управляющего партнера ГК «Проектная практика» Ю. Ю. Трубицына, сертификат — это показатель качества. К тому же, готовясь к сертификации, специалист получает дополнительный бонус, осмысляя свой опыт.

Проекты становятся сложнее

Много интересного содержали и доклады на актуальные темы проектного управления. Алферов в своем выступлении подчеркнул, что внедрение проектного управления проходит не всегда гладко. Примерно в половине организаций, применяющих проектное управление, его внедрение произошло не с первой попытки, а лишь на второй или третьей итерации.

Кроме того, эксперт отметил тенденцию к росту сложности реализуемых проектов и представил российскую модель управленческой сложности. Ключевыми элементами модели являются масштаб проекта, высокая неопределенность требований к результатам и технологиям реализации, а также критическое влияние внешних факторов.

Было выделено и еще два тренда — повышение значимости эмоционального интеллекта и soft skills (подробнее читайте в этом номере на стр. 72) в проектном управлении, а также использование гибридных практик управления, сочетающих в себе как классические подходы, так и гибкие методики (Agile, SCRUM, Kanban (подробнее читайте в журналах «Бюджет» № 4 и № 8 за 2019 год) и другие). Для определения применимости гибких подходов в проектах эксперт предложил использовать модель Cynefin decision making framework — управленческую концепцию, помогающую принимать решения в зависимости от условий среды, в которой находится управленческая система.

Профессиональная компетенция

Из выступления президента национальной ассоциации управления проектами СОВНЕТ А. С. Товба участники конференции узнали о новой, четвертой версии стандарта International Competence Baseline of the International Project Management Association (ICB IPMA), который описывает международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами. Эксперт отметил, что стандарт стал более структурированным, (вместо 43 элементов компетентности стало 29), и подчеркнул его ориентированность на области профессиональной деятельности. В ICB4 помимо элементов компетентности в управлении проектами включены отдельные наборы ключевых показателей компетентности (Key Competence Indicators — KCI) в управлении программами и портфелями, в группу «Практика» (Practice) добавлен новый элемент компетентности — Select and balance («Отбор и балансировка»).

Кроме того, произошло смещение акцентов в индивидуальной компетентности. В первую очередь контекстуальные, во вторую очередь личностные и социальные элементы компетентности индивида приобретают все более важное значение по сравнению с техническими элементами его компетентности.

Товб анонсировал одно из ключевых мероприятий следующего года в области управления проектами — 32-й всемирный конгресс IPMA в Санкт-Петербурге, в рамках которого состоится вручение наград победителям конкурса «Проектный Олимп» в номинации «Лучший проект года». Благодаря использованию в данной номинации методики оценки, основанной на ICB4 IPMA, призеры могут продолжить борьбу за призы уже на международном уровне в конкурсе Global Project Excellence Awards.

В. Обрадович, президент IPMA Serbia, доктор наук, профессор факультета организационного управления Университета Белграда, продолжил тему важности личностных компетенций, в частности эмоционального интеллекта в сфере управления проектами. Он отметил, что эмоциональный интеллект как навык можно не только выявить и измерить, но и развивать, и что высокий уровень развития эмоционального интеллекта повышает шансы на успех в профессиональной сфере. Таким образом, в задачу HR-подразделений должны входить не только задачи по определению и отбору кандидатов с определенным уровнем эмоционального интеллекта, но и создание программ по его системному развитию. Кроме того, эксперт предложил рассмотреть возможность включения эмоционального интеллекта в стандарты проектного управления в качестве важного элемента компетентностной модели.

Бережливое управление

Большой интерес вызвал доклад руководителя проектов АО «Производственная система „Росатом“» Н. С. Давыдовой, который был посвящен использованию принципов бережливого управления в реализации проектов в регионах страны. За последние 12 лет в ГК «Росатом» накоплен уникальный опыт применения бережливости в различных отраслях производства. Было реализовано более десяти тысяч проектов, и теперь наработанные методики Производственной системы «Росатом» используются для повышения эффективности далеких от производства процессов — в государственном управлении, здравоохранении, образовании, оказании услуг гражданам.

Спикер поделилась опытом создания «Фабрик процессов» — учебных площадок практического обучения принципам и инструментам производственной системы, где каждый участник на реальном производственном процессе знакомится с инструментами бережливого производства и получает практический опыт их применения. Как свидетельствует опыт ГК «Росатом», грамотное применение этих инструментов позволяет серьезно (в 2–3 раза) снизить количество времени, затрачиваемого на реализацию типовых управленческих и сервисных процессов. Давыдова отметила, что в настоящее время в стране есть дефицит кадров, владеющих принципами бережливого управления, и спрос на них опережает предложение. Для преодоления этой ситуации необходимо принимать кардинальные меры и заниматься широкомасштабным обучением специалистов в этой области.

О мотивации

О современных подходах к мотивации руководителей проектов и проектных команд рассказала руководитель проектов ПАО «Сбербанк» Романова. Она отметила, что, несмотря на наличие множества содержательных теорий мотивации, базирующихся на исследованиях А. Маслоу, Д. МакКлелланда и других, результаты практического применения подходов в реальных системах мотивации оставляют желать лучшего. В частности, еще в 2012 году в отчете JP Morgan существенные убытки (более 6 миллиардов долларов) объяснялись именно проблемами в принятии решений и мотивации.

Романова рассказала про опыт ПАО «Сбербанк» в формировании системы мотивации при реализации проектов. Она отметила лидирующие эффективные мотиваторы в проекте, такие как самореализация, проектный опыт, осознание собственного вклада в результат проекта и чувство ответственности, вовлеченности и удовлетворенности от работы в проекте. Кроме того, спикер обратила внимание, что при построении систем мотивации необходимо учитывать современные тенденции в изменении иерархии проектных команд, переход на более горизонтальную систему взаимодействия, например в SCRUM-командах, когда доверие и репутация — это основной капитал для совместной деятельности.­