Все теории, как правило, делят на описывающие и предписывающие. Доктрины из первой группы рассказывают о том, как устроен мир, они описывают реальность. Концепции из второй рассказывают, что нужно делать, чтобы достичь желаемого результата. Теория ограничений — предписывающая теория. Это комплекс методик, следуя которым можно достичь цели, поставленной перед системой (государственной структурой, компанией, некоммерческой организацией и так далее).
Созданная физиком Эльяху Голдраттом в
Прочность, мощность и эффективность системы зависят не от суммы всех звеньев, а от того, как работает самое слабое из них. Это противоречит популярному подходу, когда менеджеры сосредотачиваются на работе отдельно взятых участков и пытаются улучшить все их сразу. Например, повысить подготовку всех сотрудников предприятия. Напротив, теория ограничений предполагает концентрацию только на одном слабом месте.
Разберем критическую цель на примере конвейера по сборке велосипедов. Предположим, что на ленту попадают уже готовые детали, из которых собирают конечное изделие. Первый рабочий прикручивает руль, второй — добавляет колеса, третий — собирает педали и цепь, четвертый — устанавливает сидения. У всех, кроме третьего, операция занимает 10 минут. Третий тратит 20.
В результате за час конвейер будет собирать всего три велосипеда, хотя производительность среднего рабочего приближается к шести велосипедам в час. Это происходит потому, что все производство простаивает, ожидая окончания самой медленной операции. Теория ограничений направлена на то, чтобы найти отстающий участок и модернизировать его и таким образом постепенно модернизировать целую систему.
Как улучшить систему за пять шагов
Как превратить поиск слабых мест в методику? Голдратт разработал пять последовательных шагов — следуя им, можно реорганизовать всю систему. Шаги описаны в книгах самого теоретика менеджмента и в учебнике Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта».
Шаг первый. Найти ограничение системы. Нужно найти слабейший элемент и понять причину его низкой производительности. По мнению Голдратта, обнаружить слабое звено можно по самому большому объему незавершенной работы, скопившейся в нем. Как правило, именно это место становится причиной большинства провалов, авралов и простоев.
Шаг второй. Ослабить влияние ограничения на систему. На этом этапе нужно ответить на вопрос: как без существенных дополнительных затрат получить максимум от ограничивающего элемента и тем самым ослабить негативное влияние ограничения на работу всей системы?
Нужно придумать, как исправить положение, чтобы слабое звено заработало на 100%, но без значительных временных и капитальных вложений.
Шаг третий. Сосредоточить все усилия на ограничителе системы. Когда ограничение найдено и принято решение, что с ним делать, нужно настроить систему так, чтобы слабое звено работало с максимальной эффективностью. Может быть, придется замедлить одни части системы или ускорить другие.
Теперь нужно проанализировать результат действий. Цель — понять, действительно ли данное ограничение задерживает работу всей системы. Если нет, то мы избавились от него и стоит перейти к шагу № 5. В противном случае переходим к четвертому шагу.
Шаг четвертый. Снять ограничение. Если шагов № 2 и № 3 недостаточно, нужно принять более радикальные меры. Это масштабные изменения всей системы, такие как реорганизация, перераспределение полномочий, наращивание производственных мощностей на слабых участках.
Этот шаг отличается от третьего тем, что для его реализации требуются значительные вложения капитала, усилий, времени или других ресурсов. Поскольку любая организация нацелена на экономию, этого этапа лучше избегать, снимая ограничения с помощью минимальных усилий.
Шаг пятый. Вернуться к первому этапу, помня об инерционности мышления. Когда мы устранили наше слабое звено, мы идем к началу цикла и снова ищем ограничение системы. Теперь нам нужно определить следующий элемент, сдерживающий работу системы. Таким образом, цикл никогда не заканчивается.
Менеджменту следует помнить о том, что из-за взаимозависимости и вариабельности каждое изменение системы окажет некоторое влияние на ограничения, снятые в ходе предыдущих циклов. Их нужно держать в фокусе внимания, так как они могут потребовать новых перемен.
Пять направляющих шагов напрямую связаны с тремя вопросами о преобразованиях: что изменять, на что изменять, как осуществить перемены. Мы должны понять, что именно менять, на первом этапе. Второй и третий шаги направлены на то, чтобы понять, какие перемены нужны, и найти лучший способ снять ограничение. Если это не помогает, мы увеличиваем пропускную способность слабого звена и полностью снимаем ограничение на четвертом этапе.
Цель — борьба с негативными событиями
Цель коммерческих организаций — получение прибыли. Корпорациям легко искать слабые места с помощью теории ограничений, потому что именно они мешают решению бизнес-задач и ограничивают доходы. Отсутствие одной-единственной понятной цели усложняет применение теории ограничений в государственном секторе.
«Очень тяжело понять, что становится конечной задачей применения теории ограничений в государственном управлении», — пишет в своей статье для Governing.com бывший мэр Канзаса Марк Фанкхаузер (Mark Funkhouser). По его словам, для государственных структур в качестве цели можно использовать снижение числа нежелательных явлений или их объема. Например, сокращение очередей, уменьшение ущерба от природных событий, снижение числа социальных конфликтов.
Планы и деревья. Основные инструменты теории
Главный инструмент теории ограничений (как и во многих других методиках менеджмента) — схемы и диаграммы. Их построение и использование детально описаны Голдраттом и Детмером. Это дерево текущей реальности, дерево будущей реальности, дерево перехода и план преобразований.
Дерево текущей реальности — это схема, показывающая текущую ситуацию в организации. Чтобы построить это дерево, нужно начать с уже имеющихся нежелательных явлений и постепенно дойти до их истинных причин. Иногда это одна настоящая проблема, которая вызвала все нежелательные явления. Дерево текущей реальности показывает, что именно нужно реорганизовать.
Дерево будущей реальности показывает желаемый результат. Оно решает сразу две задачи: во-первых, схема подтверждает, что планируемые действия действительно решают проблему, во-вторых, показывает негативные последствия планируемых решений.
Дерево перехода помогает реализовать уже принятые решения об изменениях. Оно позволяет установить последовательность действий и найти преграды, которые могут препятствовать внедрению решения. Дерево наполовину дает ответ на вопрос, как осуществить перемены.
Вторую половину ответа содержит план преобразований. Он представляет собой детальные пошаговые инструкции по внедрению решений и логические обоснования каждого шага. По сути, это подробная дорожная карта достижения цели (вы можете ознакомиться с планом на рисунке 2). Для построения плана нужно определить цель, промежуточные результаты и необходимые действия.
Поиск слабых мест в госсекторе
Теорию ограничений используют государственные структуры — от Управления военно-морских сил США до японских префектур. Международная ассоциация сертификации по теории ограничений (TOCICO) приводит на своем сайте 23 кейса применения теории в государственном секторе.
В целом применение теории в государственном управлении не отличается от частного бизнеса, с той лишь разницей, что в госсекторе не получается установить единую цель, в то время как в частном секторе ею является прибыль. Госструктуры выбирают самые разные цели, что связано с их спецификой.
Администрация трехмиллионного штата Юта США старается использовать парадигму практически во всех сферах деятельности. Так, применяя постепенные улучшения, департаменту занятости штата удалось сократить расходы на основные операции на 33% и подняться в общестрановом рейтинге с
Как рассказывает исполнительный директор Управления бюджета и финансов штата Кристен Кокс (Kristen Cox), цикл пяти шагов всегда начинается с определения некой хорошо измеримой задачи. Например, это может быть улучшение качества воздуха или снижение затрат на определенную государственную функцию.
В качестве примера она приводит управление здравоохранением штата. Если анализировать эту отрасль с помощью теории ограничений, то критическим звеном оказывается диагностирование пациентов на первоначальном приеме у доктора и назначение лечения. Именно перед первичным приемом образуются самые большие очереди.
Такие этапы, как регистрация пациентов, их подготовка, следование плану лечения и так далее, с подобными проблемами не сталкиваются. Поэтому именно на повышение скорости и улучшение качества диагностирования должны быть направлены государственные инвестиции.
Как узнать больше
Первоисточник по теории — книги Голдратта «Цель», «Цель-2. Дело не в везении», «Цель-3. Необходимо, но недостаточно», «Критическая Цепь» (книга сосредоточена на применении теории для управления проектами), «Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли». Они написаны в жанре бизнес-романа, поэтому их несложно читать.
Барабан — буфер — веревка
Так называется одна из самых известных техник теории ограничений. «Барабан» — это узкое место, проблемный участок, сдерживающий темп работы всей системы.
«Буфер» — определенное количество запасов, которое должно не допустить ни простоя проблемного участка, ни накапливания излишков сверх меры. Буферные запасы необходимо тщательно планировать и контролировать.
Для контроля используется так называемая веревка. Это сигнал, который сообщает «буферу» о том, что «барабан» требует ресурсов. Например, в качестве «веревки» может быть использован график работы станка.
Смысл техники в том, чтобы контролировать производительность в ключевых участках — «барабанах». Поскольку они защищены от простоев «буферами», они могут создавать задержки только за счет своей низкой производительности. Это позволяет определить слабые места в цепочке задач.
Основные идеи обобщены в книге Уильяма Детмера «Теория ограничений Голдратта» (мы ее уже упоминали), написанной в виде традиционного учебника. Кроме того, в России и за рубежом действует несколько ассоциаций практиков и теоретиков этой парадигмы, например TOCICO. Они предоставляют доступ к дополнительным материалам, вебинарам и конференциям, в том числе об использовании парадигмы в госсекторе. Значительная часть информации — только на английском языке.
К сожалению, применение теории ограничений в госсекторе не так хорошо проработано, как, например, принципов бережливого производства или agile. Однако даже изучение основ теории, очевидно, может помочь государственному менеджеру принимать правильные управленческие решения.
К. В. ОВЧАРУК
