Сокращение периода адаптации
Первый вопрос, который помог решить институт наставничества, — сокращение периода адаптации новых сотрудников. Каждому пришедшему на работу сотруднику назначают наставника. Последний курирует новичка на протяжении периода адаптации. У наставника есть план, по которому он работает со своим подопечным, и, конечно же, он несет ответственность за его выполнение.
Наставник помогает новичку быстрее влиться в работу: знакомит с коллегами, проводит экскурсию по зданию, где располагается орган власти, рассказывает об особенностях корпоративной культуры, разъясняет, к кому и с каким вопросом можно обратиться. От своего наставника новый сотрудник узнает о структуре органа власти, служебной иерархии, внутреннем распорядке. Все эти простые, но очень важные меры помогают новичку пройти период адаптации без сильных стрессов.
Наш опыт говорит о том, что с наставниками новые сотрудники легче вливаются в коллектив. Более опытный коллега не только дает советы по поводу профессиональной деятельности, но и подсказывает, как наладить отношения с коллегами, чего не стоит делать, говорить и т. д.
Также наша практика наставничества показала, что от наличия адаптационной программы в значительной степени зависит и текучка кадров. Нет программы — текучка растет, есть — падает. Мероприятия по внедрению новичка в коллектив важны для обеих сторон. Мы предоставляем сотруднику наставника, который вводит его в рабочий процесс и помогает адаптироваться в коллективе. В результате получаем активного сотрудника, который легко проходит сложный «период новичка». Кроме того, новый сотрудник многому учится у своего наставника, например нюансам составления и оформления служебных документов. Соответственно, мы тратим меньше средств на его обучение.
Кто становится наставником
Наставник — это гражданский служащий с хорошими результатами профессиональной деятельности, обладающий организаторскими способностями. Он должен помочь новичку не только почувствовать себя комфортно в новом коллективе и создать условия для работы, но и передать ему свой опыт и знания.
В Администрации губернатора Санкт-Петербурга мы стараемся не назначать наставниками непосредственных руководителей. Хороший руководитель по определению является хорошим наставником. Но если руководитель официально становится наставником для нового сотрудника, то возможен конфликт статусов "руководитель"/"друг«. Руководителю зачастую не хватает времени, чтобы заниматься «воспитанием» одного сотрудника. К тому же новичок, допустивший какую-либо ошибку, скорее обратится за помощью в ее разрешении к наставнику-специалисту, нежели к наставнику-руководителю, который имеет право наказывать. Поэтому мы считаем, что целесообразнее наставниками назначать активных и опытных специалистов.
Предусмотрены ограничения для назначения наставников. Госслужащий, имеющий дисциплинарные взыскания или в отношении которого проводится служебная проверка, не может стать наставником. Максимально за одним наставником может быть закреплено не больше двух новичков с тем, чтобы избежать излишней нагрузки на сотрудников.
Наставника закрепляют не за каждым новичком. Так, в адаптационной программе не участвуют руководители, помощники и советники. Участникам Молодежного кадрового резерва могут назначать или не назначать наставника — это решает руководитель. Для молодых резервистов программа адаптации предусмотрена еще на этапе обучения.
За что отвечает наставник
Если госслужащему назначили испытательный срок, то наставничество для него будет длиться не меньше месяца, но и не больше испытательного срока. Если испытательный срок не назначили — адаптационная программа может длиться от месяца до года.
Насколько качественно проходит наставничество, контролирует непосредственный руководитель новичка, кадровая служба или ответственное должностное лицо. Если наставник не справляется со своими обязанностями, то новому сотруднику назначают другого наставника, а «проштрафившийся» на этом поприще специалист больше не сможет быть наставником.
За что же отвечает наставник? Во-первых, за успешное выполнение наставляемым мероприятий, предусмотренных индивидуальной программой наставничества. Во-вторых, наставник обязан информировать непосредственного руководителя нового сотрудника о ходе осуществления наставничества и о результатах выполнения индивидуальной программы наставничества.
В индивидуальной программе наставничества предусмотрено пять обязательных мероприятий:
1) прохождение дистанционных курсов «Электронное наставничество»;
2) содействие в ознакомлении с правовыми актами, регламентирующими сферу профессиональной служебной деятельности;
3) помощь в выполнении практических заданий;
4) знакомство с формами и методами работы в исполнительном органе с применением автоматизированных средств управления;
5) содействие в создании необходимых организационно-технических условий.
Прохождение курсов «Электронное наставничество» практикуется в исполнительных органах власти Санкт-Петербурга с июня 2016 года. В ноябре 2017 года образовательный проект «Электронное наставничество» стал лауреатом всероссийского конкурса программы «100 лучших товаров России», а также получил диплом как новинка года.
Каждый из курсов программы «Электронное наставничество» создан при непосредственном участии специалистов из исполнительных органов власти Санкт-Петербурга. Это достаточно универсальные курсы, которые возможно кастомизировать под специфику любого органа власти. Программа дает возможность оперативно следить за прогрессом новичка.
В ноябре 2017 года образовательный проект Санкт-Петербурга «Электронное наставничество» стал лауреатом всероссийского конкурса программы «100 лучших товаров России», а также получил диплом как новинка года
В Администрации губернатора Санкт-Петербурга разработана методическая база наставничества. Это памятка, которая включает в себя рекомендации наставнику по первичной адаптации, по общению с наставляемым, а также Кодекс наставника (15 простых правил). Памятку получает каждый наставник. Вот некоторые ее правила:
- не забывайте, что наставник является руководителем процесса обучения, а не руководителем
- наставляемого;
- всегда давайте обратную связь, как положительную, так
- и отрицательную;
- оценивайте не личность
- наставляемого, а проделанную
- им работу;
- ведите диалог с наставляемым на равных, будьте дипломатичны;
- будьте примером. Все, что
- вы рекомендуете наставляемому,
- вы должны знать и уметь сами;
- не допускайте, чтобы ваше плохое настроение сказывалось
- на работе с наставляемым. (...)
Слет наставников
Для лучших наставников мы проводим слет наставников Администрации Санкт-Петербурга. Это хорошая площадка для обмена лучшими практиками наставничества. Среди приглашенных участников — номинанты ежегодного конкурса кадровых технологий, который проводится среди подведомственных организаций исполнительных органов власти Санкт-Петербурга. Они активно делятся опытом в области наставничества. В формате деловых игр разрабатываются рекомендации и обсуждаются перспективные проекты. Участники знакомятся с новыми кадровыми практиками в сфере адаптации персонала и наставничества.
Слет наставников помогает формировать профессиональное сообщество наставников в органах власти. На слете поощряют государственных служащих, зарекомендовавших себя в качестве эффективных наставников, и кадровые службы, успешно реализующие мероприятия наставничества.
Практика организации наставничества в исполнительных органах государственной власти Санкт-Петербурга отмечена среди лучших на Всероссийском форуме «Наставник». Время показало, что это работающая система, и мы продолжим применять и развивать ее.
