Цифровая трансформация финансовых процессов региона

В статье изложен опыт автоматизации бюджетного процесса Республики Алтай, стартовавшей в начале XXI века. Также освещены нюансы перехода к цифровой трансформации финансово-бюджетной сферы региона.

Ольга Владимировна ЗАВЬЯЛОВА, заместитель председателя Правительства Республики Алтай, министр финансов Республики Алтай

Экосистема как цель

Очевидно, что любое развитие в современном мире в той или иной мере зависит от финансовой составляющей. И если в финансах хаос, то любой, даже самый проработанный и амбициозный проект будет обречен на неудачу. В условиях же ограниченности финансовых ресурсов на первый план выходит задача по их рациональному управлению, которая при этом не должна сводиться к простому направлению средств на закрытие текущих потребностей. Необходимо грамотно и обоснованно распределять имеющиеся ресурсы по ключевым направлениям, с обязательной четкой фиксацией и отслеживанием результатов, оперативным анализом и реагированием на жизненные изменения или отклонения от намеченных стратегических и тактических целей и планов.

Разумеется, что такой подход невозможен без углубленной автоматизации бюджетного процесса с последующим переходом к его цифровой трансформации. При этом трансформация бюджетного процесса планируется на основе новой модели "Государство-как-платформа«^[1]. Безусловно, это означает реорганизацию всех бюджетных процессов в целях улучшения их характеристик.

Приведу несколько примеров из жизни. Например, банк вместо открытия новых касс устанавливает банкоматы — это автоматизация процесса работы с наличными денежными средствами; внедряет сервис онлайн-оплаты услуг — это цифровизация (создание цифрового сервиса). А если он создает мультисервисную платформу с множеством взаимоувязанных цифровых сервисов, или, как сейчас говорят, экосистему цифровых сервисов, то это уже следующий уровень — цифровая платформа.

Таким образом, цифровая трансформация, к которой мы стремимся, — не что иное, как переход от автоматизации рутинных процессов к созданию мультисервисной цифровой платформы (рисунок 1). На ней будет происходить максимально возможное, а в перспективе — все возможное взаимодействие всех заинтересованных сторон при участии искусственного интеллекта. В качестве примера здесь уместно привести уже существующие и знакомые каждому экосистемы — сервисы онлайн-заказа такси (агрегаторы). В таких системах все участники взаимодействуют между собой через различные цифровые сервисы — геолокацию, построение маршрута, оплату и прочие.

Первые шаги

К построению подобной экосистемы (цифровой платформы) в финансово-бюджетной сфере двигаемся и мы — с 2000-х годов, когда в рамках программы реформирования общественных финансов были сделаны первые шаги в данном направлении. В то время в стране решалась обыденная для сегодняшнего дня и в чем-то даже простая, но, безусловно, прогрессивная для тех лет задача — дать финансистам инструменты для автоматизации ведения бухгалтерского учета и исполнения бюджетов всех уровней.

Этот момент можно назвать отправной точкой цифровой трансформации финансово-бюджетной сферы Республики Алтай, перефразировав известное изречение «есть у трансформации начало, нет у трансформации конца». На пути к этой цели перед нами возникали все новые и новые задачи — автоматизация не только исполнения бюджета, но и планирования, с обязательным ориентированием на результат, отчетности, контроля. Сами же информационные системы при этом также развивались, наполняясь новым функционалом и обретая новые роли и значение.

Сложности

Конечно, не обошлось и без сложностей, с которыми приходилось, и приходится до сей поры, сталкиваться на этом пути. Как и в любом новом деле (а цифровая трансформация — это, безусловно, новое дело), здесь нет готовых, коробочных вариантов, которые можно просто купить, установить и использовать. Такого рода трансформация — это всегда уникальный проект. И, как на любом проекте, здесь есть объективные и субъективные ограничения, которые при этом тоже трансформируются и меняются, на место решенных приходят новые задачи и вызовы.

К примеру, в начале пути основными были технологические ограничения — низкая пропускная способность каналов связи, малые вычислительные мощности и прочие. Прошло полтора десятка лет, и теперь уже технические возможности опережают организационные. Сегодня выстроить инженерное решение порой проще, чем запустить его в жизнь, так как нормативная база в этой сфере отстает от научно-технического прогресса.

Разработать регламент работы системы с множеством межведомственных и разноуровневых (федеральный, субъектовый, муниципальный уровень) участников в части обеспечения защиты данных и информационной безопасности — это большая и не всегда решаемая задача (рисунок 2). Так же как и подружить разные ГИС от разных ведомств. И, как результат, вместо цифрового бесшовного взаимодействия приходится возвращаться к старому, доброму обмену данных через уже привычные, но устаревшие механизмы.

При этом с увеличением сложности и глубины, например, бюджетного учета возрастает и цена ошибки, ведь исключить человеческий фактор на современном этапе развития невозможно. Конечно, мы пытаемся его нивелировать или хотя бы снизить влияние, работая над повышением квалификации работников финансовой сферы. Но даже наращивание компетенций нашими сотрудниками не перекрывает полностью кадровых проблем, которые усиливаются утечкой мозгов из бюджетной сферы в коммерческую. Особенно остро эта проблема стоит в небольших регионах, из которых молодые, квалифицированные кадры мигрируют в города-миллионники, — слишком уж несоизмеримы нагрузки и уровни доходов. Поэтому среди наших приоритетов — дальнейший перевод функций и процессов в «цифру», что дает нам увеличение и углубление контроля со стороны алгоритмов и снижает риски возникновения ошибок, совершенных исполнителем.

Команда

Вместе с тем не нужно забывать, что бюджетный процесс — это не только формализм и строгое следование правилам и регламентам, но и творчество при создании этих самых правил и регламентов. А значит, нужны современно думающие, творческие, высококвалифицированные люди. Несколько лет назад мы пошли по пути создания централизованных бухгалтерий (как отраслевых — для крупных ведомств, так и межотраслевой — под руководством Министерства финансов республики), укомплектованных квалифицированными кадрами. Единство подходов при этом обеспечивается за счет методологического и технологического (централизованная ГИС) сопровождения со стороны Министерства финансов РФ. Это заметно высвободило ресурсы республиканских министерств и ведомств, которые теперь получили возможность в большей степени заниматься своим непосредственным функционалом.

Конечно, такой подход увеличил объем простых задач, выполняемых ГРБС в информационных системах Министерства финансов РФ — возросло количество приложений ОБАС, отчетных форм и пр. Но это с одной стороны, с другой же — он упростил набор этих первичных данных, так как свод, консолидация и анализ в большей мере теперь переходят к Минфину республики. И сегодня семейство информационных ресурсов регионального Минфина — это не просто набор разрозненных информационных систем, автоматизирующих некие процессы, а постоянно развивающаяся цифровая платформа, экосистема с взаимоувязанными, не дублирующими друг друга процессами.

Таким образом, цифровая трансформация финансово-бюджетной сферы Республики Алтай, стартовавшая в начале XXI века и продолжающаяся сейчас, позволяет прежде всего рационально управлять финансовыми ресурсами региона. Мы можем осуществлять контроль не только за соблюдением бюджетного законодательства, но и за достижением стратегических целей и задач региона. К тому же она высвобождает ресурсы профильных министерств, которые они могут направить на реализацию своих функций.