Вы считаете, что конфликт на работе — это всегда плохо? Это тормозит производственный процесс, деморализует сотрудников, мешает руководителю? Помните старый анекдот: «Вы не любите кошек? Да вы просто не умеете их готовить». Если знать природу конфликтов и научиться ими управлять, то можно использовать их с пользой для дела. Партнер консалтинговой платформы BOOOSTER Надежда Юрьевна СОЛДАТКИНА на вебинаре «Управление конфликтами», который провел учебный центр «Бюджет», рассказала все о конфликтах и научила извлекать съедобное из, казалось бы, несъедобного.
Психологи подразделяют конфликты, возникающие на работе, на несколько типов: 1) по характеру проявления, 2) длительности, 3) характеру участия, 4) причине возникновения. По характеру проявления конфликты могут быть скрытые и открытые, по второму пункту — кратковременными и затяжными. Что касается характера участия, то понятно, что участвовать в конфликте гипотетически могут все члены коллектива, но различают несколько комбинаций: внутриличностные, межличностные и межгрупповые. А вот о причинах поговорим подробнее.
Вовремя распознать
Ни один коллектив не может пройти свой трудовой путь, не пережив ни одного конфликта. И даже если в офисе тишь да гладь — это может быть лишь видимостью. Конфликты могут иметь скрытый характер и не доставлять беспокойства. Но, даже заподозрив о наличии такового, руководитель не должен закрывать глаза. Скрытый неурегулированный конфликт легко может перейти в форму открытого, и тогда нивелировать сложившееся противостояние будет сложнее.
Причины конфликтов
Почему возникают конфликты между подразделениями одной организации? Как правило, это несогласованность действий или разнонаправленность целей разных структурных единиц. Отдел выполнил свою задачу и передал наработанное другому структурному подразделению, совершенно не вникая в цели и задачи последнего. А сделано было несколько не так и не в те сроки.
На сглаживание трений между подразделениями у руководителя уходит много времени, сил и нервов. Исправить ситуацию поможет применение методов процессного управления. Руководителю нужно повернуть дело так, чтобы каждый отдел смотрел на свои функции как на составляющую общего процесса и понимал как общую цель, так и значимость своего вклада в ее достижение.
Нужен ли нам внутриличностный конфликт?
Внутриличностный конфликт может быть очень полезен для развития человека. Он может послужить своего рода толчком и ускорить наш путь к намеченной цели. Но он является конструктивным для целеустремленных, целостных людей. Для людей более слабых внутриличностный конфликт представляет огромную опасность. Он является причиной большого стресса, тяжелых переживаний, негативных последствий.
Еще одна причина возникновения конфликтной ситуации в коллективе — усталость организационной структуры. В чем она? Исторически сложилась определенная структура компании, взаимосвязи подразделений отработаны годами, процессы согласования различных вопросов проверены временем. Все, казалось бы, хорошо. Но изменился внешний мир: законодательство, рынок, контрагенты. То есть обстоятельства, в которых действует организация, стали другими. В связи с этим скорректировались обязанности сотрудников (уменьшились или расширились), а это даже нигде не прописывается. «Когда приходишь в такие организации и спрашиваешь, почему тот или иной человек делает то-то и то-то, отвечают: так исторически сложилось. Хуже этого ничего нет», — считает модератор вебинара. Структура должна идти от цели организации и подразделения, а не наоборот. То есть изменились обстоятельства, задачи, значит, должна быть актуализирована логика взаимодействия отделов, сотрудников, четко расписан функционал, вновь приобретенный в том числе. А уже под новую схему можно подбирать новых людей любо наращивать компетенции у имеющегося контингента, при этом перераспределяя обязанности. Размытость же прав и обязанностей приведет к тому, что новый человек, придя в компанию, будет рассчитывать на одно, а получит другое, компания же наживет межличностный конфликт.
Ограниченность ресурсов — недостаточное финансирование, нехватка рабочих рук — тоже огромный риск конфликта. Как следствие ограниченного финансирования и недостаточного штата истощается временной ресурс конкретного сотрудника. А этот запас невосполним. Всем знакома ситуация — руководитель все больше и больше добавляет сотруднику обязанностей, высказывает все больше просьб, ставит все больше задач. Сотрудник работает на разрыв, но все равно многое не успевает. Ощущение вечно невыученных уроков приводит к внутреннему конфликту — человек начинает ненавидеть своего руководителя и свою работу. Внутренний конфликт, если меры вовремя не будут приняты, перерастет в межличностный конфликт.
Недостаточный уровень профессиональной подготовки, компетенции — тоже не на пользу общему делу. И здесь мы говорим о недостатке компетенций не только у сотрудников, но и о недостатке управленческих компетенций у руководителя. Как дважды два — если руководитель хочет отчитать сотрудника, делать он это должен с использованием возможностей обратной связи. То есть правильным будет высказать сотруднику претензии с глазу на глаз или в личной с ним переписке, когда тот в состоянии объяснить недочеты в работе. Организовывать публичные порки неконструктивно.
Схема нарастания негатива все та же: претерпевший публичную критику человек сначала обретает внутриличностный конфликт, который далее трансформируется в межличностный. Сейчас распространен конфликт между начальником и подчиненным, когда руководитель рассчитывает на большее, чем получает от подчиненного. Начальник полагает, что его сотрудник как минимум просто обязан сидеть допоздна и не гнушаться дополнительными обязанностями. Но у самого великолепного специалиста могут быть другие виды на вечер: семья, хобби, спорт. Он готов в течение дня выкладываться на 100%, но заканчивать свой трудовой подвиг к 18:00. И надо отметить, что возникающий в этой ситуации конфликт — искусственный. Все свои надежды и чаяния руководитель должен прописать в служебных обязанностях подчиненного.
Причин для конфликтов великое множество — это и неопределенность перспектив роста, и неблагоприятные условия работы, и недостаточность внимания руководителя и т. д. Жизнь многообразна в своих проявлениях. Так всегда ли нужно конфликты предупреждать и как ими управлять?
Золотые правила дискуссии
1. Помните: ваш оппонент — это ваш партнер, который вместе с вами ищет разумный выход из ситуации.
2. Постарайтесь понять цели и интересы оппонента.
3. Знайте: каждый может иметь собственное мнение. Вы необязательно абсолютно правы.
4. Делайте выводы, подтверждая их фактами.
5. Выслушивайте и имейте смелость приводить аргументы, которые могут быть неприятны для оппонента.
6. Не обсуждайте личные особенности оппонента.
7. Соблюдайте дисциплину в дискуссии и давайте оппоненту возможность высказать его мнение.
Вместе вы — сила
Возьмем пример межличностного конфликта между двумя сотрудниками. Если не рассматривать чисто эгоистические мотивы вражды (например, кто-то кого-то обошел по службе), часто конфликт кроется в несовпадении целей и (или) видений их реализации. Два специалиста могут болеть за дело, при этом их подходы не совпадают, и их жесткий открытый конфликт на самом деле тормозит развитие организации. Решение — определить оппонентов в одну проектную группу, поставить им общую цель и задачу найти совместное решение.
Причем при мозговых штурмах, используемых в ходе решения проектных задач, необходимо просить оппонентов аргументировать каждое свое высказывание и придерживаться золотых правил дискуссии. Список этих правил психологи даже рекомендуют распечатать на листочке и прикрепить к стене в комнате для совещаний. Очень вероятно, что, когда фокус внимания конфликтующих сойдется в одной точке и при этом они будут соблюдать культуру спора, найдется нетривиальное решение задачи и наступит мир во всем мире.
Продавать, а не объявлять
В стадию конфликта могут войти руководство и коллектив. Возможных причин тому — множество. Одна из них — структурная перестройка организации. Когда компания перестраивается, это всегда сначала вызывает отторжение. Люди изначально хотят стабильности. И чтобы избежать сбоя в производственном процессе, любое структурное изменение руководство должно не объявлять, а как будто продавать. Заявляя об изменении, прежде всего нужно говорить о его плюсах, демонстрировать товар лицом. Такой подход не просто нивелирует риск конфликта, но и позволит задуматься о ценности и значимости плюсов предполагаемых изменений заранее и, следовательно, их обеспечить.
Способы управления конфликтом
Способы управления конфликтами бывают межличностные, административные и организационно-структурные. Самые интересные — это межличностные способы, их пять.
1
Уклонение, или уход от конфликта. Другими словами, человек игнорирует само наличие разногласий. При таком способе могут проиграть обе стороны, так как противоречия не разрешаются. Этот способ может быть эффективным, если конфликт имеет субъективную причину, и участникам лучше всего сохранять хотя бы видимость хороших отношений. Если конфликт объективен, но причина его невелика, то от него тоже можно отвернуться. Но, когда есть весомая объективная причина, конфликт не рассосется.
2
Сглаживание, или «входим в положение другого». Это способ, когда одна сторона частично или полностью отказывается от удовлетворения своих интересов, готова уступить и войти в положение другой стороны. При этом приспосабливающаяся сторона полностью или частично проигрывает. Не все конфликты можно и нужно сглаживать.
3
Разрешение силой, подавление. Это абсолютно авторитарная история. Для стороны, выбравшей этот способ, имеет значение только факт победы. Естественно, выигрывает тот, кто поставил для себя такую цель. Решение конфликта таким образом чаще всего не имеет никакого конструктивного посыла. Однако в некоторых случаях такой способ может принести положительный результат. Например, если руководитель должен навести порядок в организации немедленно. Тогда, используя свои полномочия, он заставляет принять только его точку зрения. Но необходимо помнить, что подавление редко имеет долгосрочный результат. Выигранная битва не означает победу в войне. Тот, кто проиграл сегодня, вообще может отказаться от дальнейшего сотрудничества.
4
Компромисс. Компромисс достигается тогда, когда обе стороны идут на некие уступки. Этот ход действительно уменьшает недоброжелательность между сторонами и дает возможность быстро решить конфликт. Но слишком быстрое решение конфликта путем частичных отказов каждой стороны от своей позиции может повлиять на качество принимаемого решения. Скорее всего, проблема не будет детально проработана, в результате у всех останется некоторая неудовлетворенность, вызванная половинчатостью решения и собственными уступками. К слову, собственные уступки человек воспринимает более существенными, чем уступки другой стороны. Поэтому компромисс — это порой дополнительный конфликт, быть может, временно носящий скрытый характер.
5
Сотрудничество. Это идеальный выход из конфликта. При таком способе управления проявляется высшая степень модераторства, при котором выигрывают все. Каждая из сторон признает различие мнений, но готова сгенерировать какое-то новое решение, чтобы учесть объективные факторы, которые принимаются во внимание другой стороной. Применять этот способ — значит, используя порой диаметрально противоположные точки зрения, формировать новое видение вопроса, понятное и близкое и той, и другой стороне. Управляемый таким способом конфликт не имеет отрицательных последствий и учит людей не бояться разногласий. Однако нужно сказать, что этот способ управления требует самого большого напряжения сил, вовлеченности, творческих способностей, концентрации ресурсов. Он может занять больше времени для выработки решения, но результат, который вы получаете, действительно отличается от других.
Конечно, в рамках этой статьи мы не смогли рассказать обо всех технологиях управления конфликтами. Широкий спектр современных управленческих и коммуникационных навыков представлен в новых дистанционных программах повышения квалификации учебного центра «Бюджет». Курсы разработаны практикующими профессионалами и учитывают специфику применения знаний в государственном секторе. Детально ознакомиться с содержанием программ повышения квалификации можно на сайте courses.budget-edu.ru.
С. В. МАРТЫНЕНКО
