Антистрессовое управление в новом мире

Мир стремительно меняется, все без исключения процессы в связи в том числе с цифровизацией набирают обороты. И трансформация даже такого консервативного, зарегламентированного процесса, как госуправление, начинает заметно ускоряться. О том, успевают ли за этими изменениями чиновники, какие ошибки допускают руководители в управлении коллективами, какие инструменты внедрения изменений, созданные для проектных команд, годятся для госуправления, и о многом другом, крайне полезном и важном, мы попросили рассказать автора популярной среди управленцев книги «Живые команды. Управление стрессом в проектах» Марину Андреевну ФОМИНУ.

— Марина Андреевна, жизнь ускоряется и усложняется. Успевают ли за этими изменениями чиновники?

— Да, за последние десятилетия мир сильно изменился и продолжит это делать все более стремительно. И предсказать, как будут развиваться события, становится невозможно. Добавим к этому сложность и взаимное влияние международных, локальных и ситуационных процессов и неоднозначность трактовки событий и получим тот самый мир, который описывается аббревиатурой VUCA: изменчивый, неопределенный, сложный и неоднозначный.

Готовы ли к этому чиновники? Практика показывает, что не особенно. Слишком явное расхождение между скоростью внешних процессов и скоростью принятия решений. Высокая степень бюрократии и регламентированности процедур часто не позволяет управленцам принимать решения в моменте. В итоге действия часто запаздывают и оказываются неадекватными ситуации.

В то же время внедрение изменений буксует из-за сопротивления среды. Любые изменения для людей очень травматичны. Но тут поделать ничего нельзя: мир не стоит на месте, поэтому внедрять изменения придется все чаще и интенсивнее. И стрессовая нагрузка на людей от этого тоже растет.

— Можете пояснить, как связаны изменения и стресс? Почему первое невозможно без второго?

— Так сложилось в процессе эволюции, что определенность и возможность контролировать процессы людям жизненно необходимы. В условиях тотальной неопределенности мы испытываем самый настоящий стресс. Говоря простым языком, стресс — это ответ организма на уровне психики и физиологии на происходящие события. Стресс возникает тогда, когда организм вынужден адаптироваться к новым условиям. А если эти изменения постоянны, то и стресс растет. Одно накладывается на другое, и нагрузка в какой-то момент становится непосильной.

— Чем это чревато для руководителя?

— Коварное влияние стресса на качество управленческих решений заключается в том, что у человека сужается фокус внимания — люди начинают хуже соображать, действовать автоматически. Если добавить к этому его влияние на здоровье и психосоматическое состояние человека, то мы получаем полный букет: уставший, действующий на автомате начальник с признаками гастрита и сердечно-сосудистых заболеваний.

— И что же в ситуации форс-мажора или стресса руководители делают не так? И, главное, можно ли как-то повлиять на ситуацию?

— Сейчас необходимость внедрения новых методов работы проявляется все активнее, и мы уже не можем игнорировать системные процессы. Но внутренняя стабильность государственной системы создает у руководителей некоторую иллюзию общей устойчивости и отсутствия необходимости быть гибким. И такие руководители из года в год практикуют одни и те же методы управления, которые сложились еще 20–30 лет назад. И когда появляется необходимость внедрения в коллектив изменений, они делают это без учета особенностей реакции людей. Конечно, можно издать десятки приказов и регламентов, как обычно и происходит, но желаемого результата не будет. Эффективное внедрение изменений начнется только тогда, когда каждый из людей осознает и примет необходимость этих новаций.

И самое главное в управлении форс-мажорами — неготовность руководителей признать, что к этим форс-мажорам можно и нужно готовиться заранее.

— Это как? Ведь форс-мажор, если верить словарям, это, в числе прочего, непредсказуемое событие.

— Да, мы не можем точно предсказывать, что и когда случится в VUCA-мире. Но отслеживать тенденции, развивать у себя гибкость мышления и воспитывать вариативность поведения очень даже важно. Если мы к этому не готовы, то форс-мажоры вполне могут стать нашими постоянными спутниками. И весь процесс управления превратится в борьбу с ними.

— С точки зрения современной мировой практики какие ошибки руководители допускают наиболее часто?

— Я могу выделить пять ошибок, которые считаю критически важными. Они все так или иначе сводятся к стратегиям мышления руководителя, и каждая из них не только негативно сказывается на системе управления, но и приносит вред самому человеку.

1

Отсутствие управленческой гибкости. Когда решения принимают на основании прошлого опыта. Девиз этой ошибки: «А мы всегда так делали». Такие руководители часто действуют по шаблону прошлого опыта, не ориентируясь на ситуацию и состояние людей в коллективе. В какой-то момент это сильно осложняет и процесс управления, и процесс адаптации к новым ситуациям. В новом мире старые методы работают все хуже, и полагаться на них все опаснее. То, что сработало тогда, с большой вероятностью не сработает сейчас. Надо постоянно об этом помнить и развивать гибкость. Если мы все же хотим обратиться к прошлому успешному опыту, то важно вычленять оттуда не обстоятельства и алгоритмы поведения, а свои успешные стратегии, способности и качества, на которые можно опереться.

2

Фокусировка на избежание проблем. Девиз этой ошибки: «Избежать проблемы любой ценой». И это очень распространенное явление, особенно на госслужбе. Существует тип руководителей, которые постоянно с чем-то борются: с проблемами, явлениями и недостатками. Этот дефицитный тип мышления наносит огромный вред делу. Ведь фокус в том, что человеческие системы развиваются в том направлении, на котором они фокусируют свое внимание. Это закон. И когда мы стремимся избежать проблемы, мы вновь и вновь на нее наскакиваем. Правильное поведение — не избегать проблемы, не бороться с ней, правильное поведение — это суметь сформулировать задачу и понять, что надо создать на месте имеющейся сейчас проблемы: «Да, я не хочу, чтобы в моем коллективе были эти недостатки. А что я хочу вместо этого? Как я хочу, чтобы было?» Когда станет понятно, над какой управленческой задачей важно работать, когда сформируется позитивный фокус внимания, появится энергия и начинается созидательный процесс. И такой план подчиненные лучше понимают и с меньшим сопротивлением или даже охотно включаются в его реализацию. Но, увы, с постановкой задачи у таких руководителей обычно все плохо.

3

Попытка держать все в одних руках и неумение делегировать. Девиз этой ошибки: «Все сам». Я много работаю с руководителями в тренингах и в личном коучинге и очень часто слышу их жалобы на то, что они слишком заняты, слишком перегружены и напряжены. Они поздно уходят со службы, берут работу на дом и все равно не успевают все сделать. В этих случаях я задаю один простой вопрос: «Насколько хорошо вы делегируете?» И быстро обнаруживается, что они этого вообще не делают. Стрессовый эффект от такого метода работы колоссальный. К сожалению, эта большая проблема не решается изучением правил и алгоритмов делегирования. Людям мешают серьезные внутренние страхи и противоречия. И их эффективнее всего проработать в кресле психолога. В индивидуальных консультациях будут найдены способы безопасно справиться с этим и определены новые, более эффективные стратегии поведения.

4

Считать людей лишь кадровыми единицами. Девиз этой ошибки: «Человек — винтик в системе». Управление людьми без учета их биологических и психологических особенностей — прямой путь к созданию неэффективного коллектива. Справедливости ради скажу, что руководитель, который одновременно умеет управлять технологией и людьми, — большая редкость. Но все же руководитель должен отдавать себе отчет, что каждый человек — личность, со своими психологическими особенностями, опытом, системой ценностей и представлениями об окружающем мире. И что стратегия поведения людей во многом определяется биологическими механизмами, которые сформировались за миллионы лет эволюции. Люди всегда будут сопротивляться изменениям до тех пор, пока не поймут, что для них это безопасно. Важно это учитывать комплексно. Тогда и внедрять изменения будет гораздо легче.

5

Бороться с альтернативными мнениями. Девиз этой ошибки: «Кто не с нами, тот против нас». Когда руководитель остро реагирует на критику и давит на корню проявления иной точки зрения, он рубит сук, на котором сидит. К сожалению, многие руководители воспринимают человека с иными взглядами на проблему как врага. И действуют соответствующе. Нейропсихология этого явления такова, что в мозгу мгновенно запускается автоматическая программа: бей или беги. Принимать грамотные решения на базе древних автоматических стратегий мозга вредно для организации, ведь она ждет от управленца качественных взвешенных решений. К тому же в этих условиях, видя угрозу своим взглядам (равно авторитету), руководитель перестает анализировать ценность для системы иной точки зрения, отметая ее как неугодную. Но в критике зачастую содержится масса полезной информации, надо лишь уметь ее оттуда извлекать.

— Это очень непросто. Такому можно научиться?

— Да, это непросто, особенно с непривычки. Если годами практиковать определенный тип мышления, то в конце концов он станет не просто привычным, а единственным.

Наш мозг устроен таким образом, что воспроизводит те нейронные связи, которые часто используются — именно так и формируются шаблоны поведения. Приведу пример. Представьте себе, как вы ночью смотрите на город через иллюминатор самолета. Вы видите широкие, хорошо освещенные магистрали и темные пятна, в которых ничего невозможно разглядеть. Эта метафора очень подходит под описание особенностей работы мозга. Если мы годами практикуем одно и то же, то эти нейронные связи становится освещенными «проспектами» и автоматически проявляются в поведении. Мы не успеваем отследить, как это происходит, и нам кажется, что это самое верное решение, потому что оно проверено годами.

Но в условиях постоянных изменений старые шаблоны мешают. А чтобы наработать новые, нужно потрудиться. Нужно физически проложить в мозгу новый путь для нейронных импульсов. И не просто проложить, а закрепить многократным повторением. Это можно и нужно делать. Но это достаточно энергозатратный процесс, и именно поэтому изменения так сложно внедрить.

— Давайте вернемся к внедрению изменений в коллектив. Насколько велика в этом процессе роль руководителя? И может ли он спрогнозировать результат внедрения изменений? Вообще существует какая-то формула, по которой это можно просчитать?

— В процессе внедрения изменений у руководителя ключевая роль. Ему необходимо своими действиями преодолеть естественное сопротивление людей и показать им путь к выполнению новой задачи.

Что касается прогнозирования результата, то он возможен благодаря формуле перемен (рисунок 1). Это псевдоматематическая формула, созданная Д. Глейчером^[1], которую впоследствии доработала К. Даннемиллер^[2]. Формула показывает, как именно результат зависит от руководителя и с помощью чего можно преодолеть сопротивление среды.

Итак, чтобы изменение было успешно внедрено, руководителю необходимы три фактора: 1) он должен сам быть недоволен сложившейся ситуацией и хотеть ее изменить; 2) он должен представлять себе желаемый результат, видеть, что именно надо внедрить и зачем; 3) он должен знать, что именно надо сделать и с чего начать.

Обратите внимание, что особенная красота этой формулы в знаках умножения. Они показывают, насколько важны все три составляющие в этом комплексе. Если у руководителя какая-то из трех составляющих отсутствует (равна нулю), то и весь результат будет нулевой.

Когда люди видят эту формулу, они удивляются ее простоте и ясности, им многое становится понятно, и они начинают анализировать прошлые неудачи и настоящие трудности сквозь призму этих трех составляющих. Но понимать мало, важно нарабатывать опыт и новые навыки. Умение мыслить гибко и системно — это тоже навык, который можно успешно развивать. И здесь мы снова возвращаемся к необходимости изменения собственных убеждений и тренировке гибкости мышления. Это основа.

— Хорошо, предположим, что у руководителя сложились все эти три составляющие. Он хочет изменить, видит желаемый результат и знает, как действовать. Есть ли какие-то инструменты, с помощью которых он может влиять непосредственно на подчиненных? Как вовлекать людей в изменения, чтобы снизить стрессовую нагрузку?

— Да, такие инструменты есть. Они основаны на глубоком понимании нейробиологических механизмов сопротивления людей изменениям. Я не буду сейчас углубляться в механизмы и принципы работы мозга. В тренингах с руководителями мы достаточно подробно это осваиваем. Покажу лишь один практический алгоритм, с помощью которого руководитель может системно и последовательно внедрять изменения. Это важно делать последовательно, не ломая сопротивление, а минимизируя его. Действуя таким образом, мы снижаем стрессовую нагрузку и повышаем ясность задачи. И люди вовлекаются в процесс гораздо лучше.

Алгоритм мягкого внедрения изменений

1

Осознание. До людей необходимо в полном объеме донести информацию о том, что необходимо внедрить и зачем это нужно. Человек должен осознать эту необходимость. Это стартовая точка.

2

Желание. Часто руководители не принимают во внимание важность этого шага и давят на сотрудников. А на самом деле он один из главных. Надо сделать так, чтобы у людей появилось желание этих перемен. Даже если они понимают, что будет непросто, важно найти выгоды, которые человек получит в перспективе. Желательно, чтобы это были не только выгоды организации, но и личные выгоды.

3

Знание как. Мало осознавать и хотеть. На примере руководителей мы уже поняли, что важно иметь представление о конкретных действиях. Объясняйте людям, что и как они должны делать. Люди должны понять весь алгоритм от начала и до конца. Это исключает из процесса момент неизвестности — информированность, ясность всегда снижают уровень стресса.

4

Умение. На этом шаге необходимо обучать людей навыкам, которые им понадобятся. Даже если теоретически человек знает и понимает, но не умеет, то он будет сталкиваться с негативным результатом, который его в конечном итоге демотивирует. Поэтому важность обучения и наработки новых навыков так высока.

5

Укрепление. Как ни странно, на четвертом шаге многие останавливаются и не доводят изменения до результата. А между тем крайне важно создать условия для закрепления нового способа действий, внедрить его в корпоративную культуру. Сделать так, чтобы через многократные повторения новый способ стал привычным и ведущим. Если не проявить последовательности, то все предыдущие шаги теряют смысл.

И заметьте, что эти же шаги руководитель может применить и к самому себе. Система та же. Только один нюанс: закрепив изменения, имеет смысл быть готовым к тому, что ситуация изменится и понадобятся новые изменения.

— Подводя итог сказанному, что вы считаете самым главным в вопросе управления изменениями?

— Главное понять, что задавать вопрос: «Когда же это все стабилизируется» — бессмысленно. Мир уже не будет прежним, и впереди будет еще много кризисов. В VUCA-мире перемены — это наш постоянный спутник. И в этом переменчивом мире важно ставить себе задачу не просто выжить в кризис, а научиться развиваться с каждым новым кризисом, оставаясь успешным и счастливым.

Я уверена, что со временем гибкое управление изменениями из борьбы с форс-мажорами постепенно перерастет в привычную практику. Но, чтобы облегчить себе этот процесс, имеет смысл пересмотреть свои взгляды на стабильность и почаще задавать себе главный вопрос перемен: «А что, если?..» — искать варианты и быть готовым меняться.

— А есть хорошая новость?

— Хорошая новость в том, что это возможно! Тренировать свой мозг полезно в любом возрасте. Он нейропластичен, и поэтому мы способны осваивать новые стратегии. И, как живые системы, мы обладаем всеми ресурсами для этого.

Подготовила С. А. СТРЕЛЬНИКОВА