25 апреля 2024 года
Регистрация
№ 2 февраль 2022 — 10 февраля 2022

Кадровая политика регионов

Версия для печати 486 Материалы по теме

На первый взгляд может показаться, что тема кадров на госслужбе была на Гайдаровском форуме не самой заметной. Но то, что в течение двух дней ей так или иначе были посвящены несколько сессий, выводит тему на уровень безусловных топов форума-2022. Да и сам факт попадания в повестку дня мероприятия позволяет отнести вопрос кадрового ресурса к острейшим проблемам современной России.

Есть ли жизнь на госслужбе?

Органы публичной власти сегодня крупный и, что важно, стабильный работодатель. Система госслужбы хорошо воспроизводит традиционные форматы взаимодействия в рамках иерархического подчинения, а видит ли она человека в сотруднике? Работа без выходных и праздников начинает восприниматься как должное, но не каждый начальник умеет благодарить за работу. Такое отношение очень часто способствует выгоранию человека. Сложности работы госслужащих, текучесть кадров и принципы чиновников будущего обсудили на сессии «Есть ли жизнь на госслужбе?».

Е. В. Мухтиярова, заместитель министра труда и социальной защиты РФ, привела любопытную статистику. Сегодня в России порядка одного миллиона госслужащих. Из них почти 455 тысяч — федеральные чиновники, работающие в основном в территориальных органах, порядка 300 тысяч — служащие в субъектах РФ и около 200 тысяч — муниципальные служащие. При этом у госслужащего в основном женское лицо: в центральных аппаратах 60% женщин, а в территориальных подразделениях — порядка 73%. Средний возраст госслужащего около 39 лет. В то же время текучесть кадров в органах власти значительно выше обычного 7-процентного показателя. В центральных аппаратах текучесть выше 13%, в территориальных органах — 10%, в региональных органах власти — почти 17%.

Цифровизация усугубила и без того непростую жизнь чиновника. Это одна из причин текучки, считает Л. В. Катышева, директор Центра современных коммуникаций Высшей школы государственного управления РАНХиГС. «С одной стороны, цифровизация — это возможности. Но с другой — для людей, которые находятся на службе, это проклятие, потому что у тебя больше нет своей жизни», — отметила она.

Делая подходы к теме о принципах чиновников будущего, губернатор Рязанской области Н. В. Любимов отметил, что образ госслужащего как человека системы изменился. Сейчас госслужащий — это совокупность профессионализма, отзывчивости, сервисности, своевременности, а также возможностей, которые он использует. А принципами госслужбы будущего должны стать служение, креативность и своевременность. Заместитель министра цифрового развития, связи и массовых коммуникаций РФ О. Ю. Качанов принципами госслужбы будущего назвал культуру, клиентоориентированность и эффективность. Мухтиярова считает, что госслужба сегодня — это ответственность, команда и служение, а непременные хештеги будущего — это культура и служение. «Как, наверное, и клиентоцентричность в отношении граждан и бизнеса», — добавила она.

Будущее за служением, профессионализмом и стабильностью, считает замдиректора Национального исследовательского центра «Курчатовский институт» А. В. Сороко. Он предложил создать в каждом регионе единый центр подбора госслужащих, поскольку все начинается с поиска персонала. «Должны быть единые подходы, единые принципы. В каждом регионе должен быть единый центр подбора персонала. Тогда можно выстраивать единую корпоративную политику федеральных органов власти», — аргументировал он свою позицию.

По мнению губернатора Рязанской области, главную роль именно на госслужбе играет нематериальное стимулирование. Учитывая уровень зарплат, особенно рядовых сотрудников, для госслужащих решающими факторами являются стабильность, карьерные перспективы и работа в команде.

Регион как работодатель

Какие модели развития кадровых ресурсов наиболее эффективны сейчас для регионов? Как субъекту выстроить правильную кадровую политику? Эти и многие другие вопросы обсуждали участники дискуссии на сессии «Регион как работодатель».

«Управленческие команды регионов сейчас находятся на новом этапе развития — на переходе от модели управления распределением ресурсами к модели управления развитием», — считает О. А. Семенова, директор программ госуправления Московской школы управления «Сколково». По ее оценке, это очень сложный процесс, требующий многих компетенций от тех, кто его осуществляет, и представляющий собой крайне сложную среду для управления.

«Регионам становится недостаточной имеющаяся у них сейчас экономическая модель — моно- или сырьевая экономика и т. д. Текущая среда предъявляет новые требования, и необходимо искать точки роста за пределами традиционных индустрий. А это очень сложный процесс; нельзя, сидя в кабинете, придумать, что вчера мы занимались нефтедобычей, а сегодня займемся креативными индустриями», — пояснила она. Такой переход затрагивает огромное количество интересантов, которых надо идентифицировать, понять, привлечь, простимулировать, направить на совместные действия и удержать. И это как раз и является, по мнению эксперта, главной задачей региональной команды управленцев.

Проведенное в «Сколково» исследование показало, что переход на модель управления развитием требует от руководителей регионов принципиально нового, не востребованного в предыдущей модели набора компетенций. Это компетенции по выстраиванию экосистем и взаимоотношений при реализации крайне сложных проектов развития. И это коммуникативные компетенции, позволяющие, с одной стороны, определять, с кем и как договариваться для реализации проектов, и делать это. И с другой — правильно представить результаты деятельности потребителям, то есть гражданам.

И здесь налицо развилка. Второе исследование школы, посвященное управленческим дефицитам госслужащих высокого уровня, показывает, что они пока не видят для себя необходимости в наращивании подобных навыков, таких как коммуникации при управлении сообществами, выстраивание сложных стратегических проектов в системе взаимодействия с разными интересантами и пр. «Пока что все находится в плоскости регуляторки — как федеральные законы трактовать и как они влияют на нашу деятельность, — либо, в лучшем случае, во взаимодействии с вертикалью — как мне, как руководителю, выстроить взаимоотношения наверху и как выстроить работу своей команды внизу», — пояснила эксперт.

Также она добавила, что 84% участвовавших в исследовании госслужащих высокого уровня считают, что им нужно развиваться, но около 60% из них не понимают, как именно это делать, что менять.

И это неудивительно, считает заместитель губернатора Нижегородской области А. А. Бетин, ведь в развитие государственных и муниципальных служащих никто не инвестировал столько средств, учебных процессов и прочих ресурсов, как это делал и делает тот же бизнес, представляющий свои услуги как сервис. А между тем государственная услуга в регионе также должна сегодня рассматриваться как сервис, лишь в этом случае можно говорить о развитии. По этому пути и пошла Нижегородская область, кратно усилив работу над развитием компетенций государственных и муниципальных служащих. Сделать это было необходимо, ведь оказалось, что огромное количество из них имеют образование, полученное 20–30 лет назад и максимум формальное повышение квалификации.

84% участвовавших в исследовании Московской школы управления «Сколково» госслужащих высокого уровня считают, что им нужно развиваться. При этом около 60% из них не понимают, как именно это делать, что необходимо менять.

А между тем кадры решают все. К примеру, сегодня каждый регион старается наилучшим образом презентовать инвестору предоставляемые условия, но поскольку они везде примерно одинаковые, то важнейшая роль в успехе принадлежит как раз презентатору. Он важен и при оказании социальных услуг, и в других сферах. Проведенное внутреннее исследование показало, что в Министерстве социальной политики Нижегородской области, которое обслуживает более миллиона граждан региона, всего 2% людей имеют компетенцию презентатора. «Неудивительно, что возникает дисконнект между чиновниками и населением. Власти делают огромную работу, которую в итоге просто не видно, потому что о ней не рассказывают», — резюмировал спикер.

Примером эффективного способа борьбы с маятниковой миграцией в одном из регионов, соседствующих с Москвой, поделилась Семенова. Совместно с командой субъекта специалисты «Сколково» придумали, как погасить интенсивность этого явления. Сработала схема создания в муниципалитетах региона новых точек экономического роста. За год были созданы десять таких точек, появлялись новые рабочие места, постепенно подтянулась инфраструктура. Исследование, проведенное с помощью сотовых операторов, показало, что маятниковая миграция заметно снизилась. «Особенно эффективно создание новых индустрий, которые, помимо прочего, формируют и запрос на образование. Это значит, что новые поколения будут стремиться получать профильное образование и остаться на родине», — отметила Семенова.

Бетин также считает, что регион не должен ограничиваться ролью регулятора, который только создает правила. Регион должен быть партнером — для бизнеса и населения. Он рассказал, что в Нижегородской области создали открытый проектный офис, в который могут вступить любые компании, у которых есть хорошие компетенции в сфере HR (эйчар). Сегодня в него входят 25 крупных компаний области, которые вместе с правительством формируют кадровую стратегию региона. «Я думаю, что уже в первом полугодии мы презентуем этот проект. Это большая работа, когда мы вместе с бизнесом определяем проблемы и задачи и пытаемся их решить», — поделился Бетин. Например, дефицит айтишников в регионе, являющемся одним из лидеров в стране по производству ИТ-продуктов, — порядка трех тысяч специалистов в год. Решением проблемы стал уже получивший одобрение в Совете Федерации проект строительства в Нижегородской области ИТ-кампуса площадью более 200 тысяч квадратных метров, в общежитиях которого поселятся порядка пяти тысяч человек.

Выстраивать кадровую политику Нижегородской области помогает АНО «Россия — страна возможностей». Бетин отметил, что согласно исследованиям в России с хардами все достаточно хорошо, зато с софтами — плохо. Его поддержал Д. Ю. Гужеля, руководитель департамента оценки и методологии АНО «Россия — страна возможностей» и модератор сессии, добавив, что сегодня у студентов максимально «западают» коммуникативные навыки, нацеленность на результат и тому подобные гибкие умения.

В рамках сотрудничества с АНО в регионе запущена программа объединения учебных учреждений, позволяющая сначала оценивать каждого студента, а потом начинать работу над развитием его гибких навыков. В программу вошли восемь вузов и четыре колледжа, а также 40 крупных предприятий, число которых к лету планируется увеличить до 60. «И это получилось у нас достаточно легко. Потому что все взглянули в глаза смерти — поняли, что времена, когда можно было переманить сотрудника у конкурента, привезти из другого региона, заканчиваются. Невозможно до бесконечности переманивать, настало время создавать», — резюмировал спикер.

• Hard skills (англ. «жесткие навыки») — это профессиональные технические навыки, которые можно продемонстрировать и проверить. Например, это программирование, вождение автомобиля, чтение, знание иностранного языка.

• Soft skills (англ. «мягкие навыки») — это универсальные социальные-психологические компетенции, которые не поддаются количественному измерению, они не зависят от профессии, но непосредственно влияют на успешность человека. Примеры: коммуникабельность, умение работать в команде, креативность.

В завершение нижегородский замгубернатора поделился результатом еще одного проведенного в области исследования. Оно показало, что 52% людей готовы в какой-то степени пожертвовать уровнем зарплаты или карьерными перспективами ради повышения качества среды обитания — им важно, чтобы они, их дети, престарелые родители жили в достойных условиях. И это ключевой фактор удержания трудовых кадров в регионе.

Проблема колоссальной нехватки у менеджеров госуправления мягких навыков родом из нашего индустриального прошлого, считает Семенова. Конвейерное потоковое производство требовало от исполнителей очень четких технических знаний и навыков, и эти кадры к тому же должны были быть легко воспроизводимы. «Жизнь разительно изменилась, и сейчас мы имеем дело с новым феноменом — принципами поколения YOLO[1].

. Их мотивирует не только зарплата, но и среда, которая должна быть комфортной, они должны чувствовать себя в ней уверенно и иметь возможность реализовываться. И это ставит перед властью принципиально новый и гораздо более сложный, чем просто обеспечить рабочие места, вызов — как в регионе создать среду, которая будет удовлетворять потребностям кадров поколения YOLO», — поддержала предыдущего выступающего Семенова. И в отличие от постиндустриального этот кадровый ресурс очень сложен в подготовке, потому что является плодом синтеза опыта и знаний, полученных в профессии, в которой он работает, и лишь в небольшой степени образования.

Уход таких людей наносит большой урон, их очень трудно заменить, и, конечно, в современных реалиях перестает работать механизм переманивания. Сейчас перед управленческими командами стоит новый вызов — подготовка современных, профессиональных и компетентных кадров. По мнению представителя Московской школы управления «Сколково», это значит, что региональным командам в новом многосценарном мире придется фокусироваться на стратегических ориентирах и развивать команды под эти конкретные задачи.

Привлечь и удержать

Нелицеприятное общественное мнение, низкие по сравнению с коммерческим сектором зарплаты, предельные, но, несмотря на это, все растущие нагрузки — факторы, не способствующие привлечению и удержанию кадров на государственной службе. Что же позволит переломить ситуацию, какими качествами должен обладать современный чиновник, как найти таких людей, как их мотивировать и удержать — ключевые темы сессии «Как привлечь и удержать профессионалов на государственной службе: чиновники будущего». На поднятые в рамках дискуссии вопросы постарались ответить А. А. Аузан, декан экономического факультета МГУ имени М. В. Ломоносова, О. А. Николаев, глава Чувашской Республики, и Т. А. Терентьева, заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации «Росатом».

Модератор сессии А. Г. Комиссаров, проректор, директор Высшей школы государственного управления РАНХиГС, генеральный директор АНО «Россия — страна возможностей», отметил, что комплект необходимых качеств современного успешного чиновника складывается из профессиональных компетенций, soft skills, или мягких навыков и ценностей. А какими же качествами должен обладать чиновник будущего? Аузан, например, считает, что к комплекту hard и soft skills современного чиновника необходимо добавить еще пару критически важных в будущем качеств. Во-первых, чиновнику будущего должно быть свойственно низкое избегание неопределенности. То есть он не должен боятся менять существующую систему, даже работающую, и понимать, что любая новая ситуация дает новые возможности. При этом он не должен бояться делать ошибки и терпеть поражения. Культура неудач — крайне важная вещь с точки зрения развития и пути успеха.

При этом в основе всего должен лежать долгий взгляд. «Если управленец смотрит в горизонт только до ближайших президентских выборов, то ничего хорошего со страной не произойдет. Потому что многие процессы, даже строительство инфраструктуры, не говоря уже об образовании и здравоохранении, дают эффекты за пределами пяти — семи, а то и десяти лет», — заметил спикер.

Во-вторых, чиновник будущего, как, впрочем, и любой менеджер будущего, должен обладать социальной чувствительностью — качество, практически отсутствующее у предыдущих элит. «Россия колоссально недоиспользует свой человеческий потенциал. Часть низкооплачиваемых — это высококвалифицированные специалисты», — развил свою мысль декан МГУ. Он полагает, что это связано с тем, что российская структура экономики родом из XX века, и она не требует специалистов такого уровня.

Опытом реализации кадровой политики на региональном уровне поделился глава Чувашской Республики. Последние два года Чувашия занимается централизацией процесса кадрового обеспечения органов исполнительной власти. Кадровая служба функционирует на базе администрации республики, таким образом, обеспечивая кадровое сопровождение сотрудников всех ОИВ региона.

Причем эта деятельность не зациклена только на обеспечении потребности органов исполнительной власти республики. «Мы скооперировались с ведущими предприятиями и корпорациями региона, с бизнесом, который занимается рекрутингом. Создан специальный совет по развитию кадрового потенциала Чувашской Республики, в который входят представители всех крупных предприятий региона и руководители кадровых агентств», — рассказал Николаев.

Он отметил, что реализуется план — создать в республике в течение 2022 года кадровый резерв. «Работа уже запущена. Прежде всего мы должны сформировать кадровый резерв для Правительства Чувашской Республики, кабинета министров по определенным категориям должностей и, конечно же, глав администраций муниципальных образований», — рассказал глава республики. И добавил, что в перспективе планируется расширить охват — создать кадровый резерв и для заместителей глав администраций муниципалитетов, чтобы иметь хорошие возможности в случае необходимой ротации. «Это долгий процесс, за один день его не сделаешь. Для обеспечения командной работы мы ежемесячно проводим семинары-совещания с участием глав администраций либо их заместителей, в ходе которых разбираем конкретные направления совместной деятельности. Мы исходим из того, что кадровый резерв — это не просто список людей, это и постоянная работа по повышению их компетенций», — сообщил Николаев.

С 56-го места в 2017 году на 45-е место в 2021 году поднялась Россия, по данным Глобального рейтинга конкурентоспособности талантов (GTCI)

В Чувашской Республике проходят два кадровых конкурса — «Управленческая команда» и «Команда молодых лидеров», в основе которых лежит практика проведения конкурса управленцев «Лидеры России». Первый конкурс рассчитан на людей, имеющих опыт управления более трех лет и нацеленных на дальнейшую самореализацию. Второй ориентирован на молодежь — в том числе выпускников вузов и сузов, — у которой есть амбиции, но еще нет управленческого опыта.

Также республика совместно с госкорпорацией «Росатом» реализует проект по оптимизации государственного и муниципального управления — «Эффективный регион». Его суть — пересмотр и переорганизация всех процессов. За полгода в регионе заработали свыше 220 проектов, чуть меньше половины из них — на муниципальном уровне. По словам главы, только за полгода удалось выявить 27,5 тысячи человеко-часов, лишних с точки зрения осуществления деятельности.

Опытом «Росатома», чья кадровая политика служит примером для многих, поделилась заместитель генерального директора по персоналу госкорпорации Т. А. Терентьева. «Наиболее частая ошибка, когда ценности пишутся в кабинетах. У нас на выработку ценностей компании ушло более двух лет. Мы вырабатывали их с руководящим составом, с коллективом», — рассказала она.

Компания прошла большой путь от закрытого министерства до международной корпорации с передовыми практиками работы с людьми, управленческими технологиями. Кадровый резерв «Росатома» — это не просто список людей, а выстроенная система развития, которая формирует ядро коллектива и корпоративную культуру, помогает создавать будущих лидеров, которые в перспективе возьмут на себя реализацию стратегии развития компании. Эксперт добавила, что для «Росатома» важно выстраивание целой экосистемы. «При формировании кадрового резерва мы выходим далеко за рамки госкорпорации — работаем со школами и вузами. Так мы смогли повысить интерес молодежи к развитию STEM-навыков. Благодаря системной работе наставников, менторов и руководителей наша молодежь становится драйвером развития отрасли. Более 80 тысяч молодых специалистов сегодня работают в „Росатоме“. Именно поэтому в своей стратегии до 2030 года мы говорим о человекоцентричности и ставим это во главу угла».

С. А. СТРЕЛЬНИКОВА



[1] You Only Live Once — живешь только раз.


Поделиться
Продолжается редакционная
подписка на 2024 год
Подпишись выгодно