Программы развития МСП: есть ли простор для сотрудничества заказчика и поставщика?

В Государственной думе находится на рассмотрении законопроект № 9703-8, предусматривающий дополнение законодательства о развитии малого предпринимательства нормами о регламентации программ развития МСП. Новеллы этого проекта возвращают внимание регулируемых заказчиков к вопросу о том, какие инструменты выстраивания отношений с потенциальными поставщиками могут стать наиболее удобными и эффективными.

Дмитрий Александрович КАЗАНЦЕВ, руководитель Департамента правовой экспертизы B2B-Center, к. ю. н.

Изначально законопроект № 9703-8 о дополнении Федерального закона от 24 июля 2007 года № 209‑ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» нормами, посвященными программам развития МСП в целях их потенциального участия в закупках товаров, работ, услуг, не был антикризисным. Однако сегодня ситуация несколько иная. Принятие законопроекта и надлежащая его реализация открывают как перед заказчиками, так и перед поставщиками новые перспективы и в смысле тактического импортозамещения, и в смысле системного стратегического взаимодействия.

Нужен поставщик — взрасти его

Суть идеи проста: субъекты Закона № 223‑ФЗ, обязанные отдавать часть своих закупок МСП, разрабатывают для малого и среднего бизнеса корпоративные программы развития. Эти программы должны подготовить малые и средние предприятия к выполнению поставок с учетом потребностей данного конкретного заказчика. Потенциально участие в такой программе увеличит шансы поставщика на победу, а для заказчика снизит риск срыва поставки.

Новеллы законопроекта не детализируют ни требования к программам закупочного развития, ни круг заказчиков, разрабатывающих такие программы. Решение обоих вопросов предоставлено Правительству РФ. По большому счету, законопроект вводит лишь универсальный понятийный аппарат в той сфере, которая до сегодняшнего дня является скорее лишь зоной экспериментов наиболее развитых заказчиков.

Законопроект предлагает следующую максимальную обобщенную дефиницию программы закупочного развития МСП: «комплекс мер по оказанию финансовой, правовой, методической, информационной и иной поддержки, предусмотренной законодательством РФ, субъектам малого и среднего предпринимательства <...>, реализуемых заказчиками». Уже из этого определения заметно, что программа развития предполагает инвестиции со стороны заказчика — это инвестиции и времени, и денежных средств.

Что же, по мысли авторов законо­проекта, должно отражаться в программе закупочного развития? Новеллы законопроекта включают лишь перечень из девяти пунктов следующего содержания:

1) формы, объем и условия предоставления поставщикам поддержки в рамках реализации программы;

2) перечень мероприятий по оказанию поддержки, в том числе финансовой, правовой, методической, информационной и иной;

3) порядок проведения отбора субъектов малого и среднего предпринимательства для участия в программе развития;

4) требования к участникам программы развития;

5) порядок реализации мероприятий, предусмотренных индивидуальными картами развития субъектов малого и среднего предпринимательства;

6) меры ответственности участников программы развития;

7) порядок взаимодействия заказчика, корпорации развития малого и среднего предпринимательства, организаций, образующих инфраструктуру поддержки субъектов малого и среднего предпринимательства, заинтересованных органов (организаций) и участников программы развития;

8) виды товаров (работ, услуг), в отношении которых осуществляется реализация программы развития;

9) порядок заключения и реализации соглашений об оказании мер поддержки между участниками программы и заказчиком, утвердившим программу развития.

Данный список, вне всякого сомнения, любопытен. Однако ни он, ни иные новеллы законопроекта не отвечают на главный вопрос. Малое предприятие должно потратить немало усилий и времени на участие в программе развития, а заказчик — потратить не только время и силы, но и деньги. Что будет мотивировать их к таким издержкам?

Коль скоро закупки, проводимые по Закону № 223‑ФЗ, регулируются гражданско-правовым принципом «все, что не запрещено, разрешено», мы можем предложить ответ на этот вопрос в виде нескольких вариантов закупочного взаимодействия. Каждый из них в той или иной мере оправдывает издержки, связанные как с реализацией программы закупочного развития, так и с участием в этой программе. Без подобной мотивации любые программы остаются для бизнеса лишь дополнительной административной нагрузкой, лишенной прикладного значения.

Закупки с ограниченным участием

Наиболее очевидным инструментом формирования взаимной заинтересованности является проведение закупок, к участию в которых приглашаются исключительно поставщики, зарекомендовавшие себя успешным прохождением программы развития. Напомню, что сегодня субъекты Закона № 223‑ФЗ не просто вправе, а обязаны проводить аналогичные закупки с закрытым участием для субъектов малого и среднего предпринимательства. Такая мотивация актуальна для программ развития, способствующих погружению поставщиков в отраслевую, технологическую и логистическую специфику работы заказчика. По итогам программы заказчик, инвестировавший ресурсы в развитие группы компаний МСП, получает подготовленных поставщиков, имеющих все возможности для выполнения сложных поставок с учетом реальных хозяйственных потребностей заказчика. Поставщики же в результате прохождения программы получают не только существенно более высокие шансы выиграть в борьбе за подряд, но и существенно меньший риск нарушить условия поставки по недостатку опыта.

Закупки с ограниченным участием с точки зрения формальной классификации Закона № 223‑ФЗ скорее всего будут именоваться «неконкурентными» (хотя на практике именно в рамках таких закупок можно ожидать качественной конкуренции квалифицированных поставщиков). При этом алгоритмика таких закупок вполне может воспроизводить процедуры статьи 3.4 Закона № 223‑ФЗ. Но сама классификация таких закупок в качестве формально «неконкурентных» открывает перед заказчиками и поставщиками дополнительные возможности использования состязательных инструментов за подряд — например, многокритериальных торгов в режиме реального времени.

К этим же дополнительным инструментам можно отнести и так называемую закупку с полки, которая с 1 июля 2022 года предусматривается пунктом 20 (1) положения, утвержденного постановлением Правительства РФ № 1352^[1]. Более того, по итогам программы развития заказчик может реализовать настоящий корпоративный маркетплейс.

Например, программу развития, посвященную поставкам уникальных комплектующих для высокоточного оборудования, прошли поставщики А, Б и В. Все трое разместили свои прайс-листы в специальной электронной системе динамических закупок. В каждый момент времени условия, указанные в прайс-листе, имеют статус оферты, адресованной заказчику.

У сборочного цеха возникает потребность в закупке девяти типов комплектующих. Благодаря тому, что с поставщиками заранее проведена системная работа, позволяющая заказчику быть уверенным в качественной поставке, начальнику цеха достаточно просто завести эту потребность в корпоративный маркетплейс. Электронная система проверяет целевой характер потребности и соответствие бюджетным лимитам согласно корпоративным алгоритмам заказчика. После чего подбирает в прайс-листах поставщиков, размещенных в маркетплейсе, наиболее выгодные предложения.

В конкретный момент времени может получиться так, что позиции № 1, № 3 и № 5 достанутся поставщику А, позиции № 2 и № 6 — поставщику Б, а остальное — поставщику В. В любом случае этот выбор будет сделан автоматизированно на основании прозрачных математических алгоритмов. Заказ начальника цеха в этой ситуации станет акцептом оферт соответствующих поставщиков. Поставщики получат заказ, а цех через пару дней получит необходимые комплектующие.

В этой ситуации издержки, затраченные на взаимодействие в рамках программы развития, с лихвой окупаются экономией времени и сил при проведении самой закупки.

Преференции в закупках

Более осторожным вариантом мотивации поставщиков к участию в программах закупочного развития могут стать преференции при участии в обычной закупке, конкурентной в смысле Закона № 223‑ФЗ. Аналогичные преференции заказчик сегодня обязан предоставлять отечественным производителям согласно требованиям постановления Правительства РФ № 925^[2]. При этом для МСП, успешно прошедших программу закупочного развития, заказчик не обязан ограничиваться 15-процентной ценовой преференцией. Во-первых, сам уровень ценовой преференции может быть выше (по аналогии, например, с более высоким уровнем преференции для поставщиков радиоэлектронной продукции). Во-вторых, сама преференция может быть не только ценовой. Например, от поставщиков, успешно прошедших программу развития, не обязательно требовать документы, подтверждающие квалификацию — вместо этого для них заказчик мог бы установить правило о том, что для подтверждения соответствия требованиям закупочной документации достаточно декларации. В любом случае преференции должны быть детально описаны в закупочной документации.

Для поставщика, успешно прошедшего программу развития, такие преференции означали бы снижение издержек, связанных с участием в закупке, при одновременном повышении шансов на победу. А для заказчика повышение шансов на победу того поставщика, которого он сам «взрастил» в рамках реализации программы развития, означало бы снижения риска некачественной поставки.

Закупки у единственного поставщика

Самым смелым вариантом достижения означенных выше целей могла бы стать закупка, формально считающаяся закупкой у единственного поставщика — а по сути, представляющая собой более сложный вариант описанного выше корпоративного маркетплейса. На первом этапе заказчик реализует программу развития для поставщиков из числа субъектов МСП. Целью такой программы является их участие в поставках, например, наукоемкой продукции и уникального оборудования. МСП, успешно прошедшие эту программу, включаются заказчиком в пул поставщиков соответствующего оборудования. При возникновении потребности в подобном оборудовании заказчик проводит прямую закупку у одного из этих поставщиков.

При этом алгоритм выбора поставщика регламентируется внутренними документами заказчика (могут учитываться такие факторы, как масштаб заказа, место расположения производства поставщика, логистика, требования к выполнению сопутствующих работ и т. п.). В ЕИС такой выбор поставщика нельзя оформить в виде конкурентной процедуры, поскольку какой бы то ни было формализованной закупочной документации эта процедура не подразумевает.

Интеграция цепочек поставки в текущее производство

По большому счету, закупка у единственного поставщика ценна не сама по себе (хотя на практике и встречаются уникальные ситуации, в которых именно такой инструмент закупки оказывается наиболее эффективным). В контексте разговора о программах развития закупка у единственного поставщика — это лишь единственная предусмотренная сегодня Законом № 223‑ФЗ форма стабильной интеграции цепочки поставки в производственный цикл заказчика. Например, заказчик реализовал программу развития для МСП, поставляющих высококачественное сырье для изготовления отечественных станков, машин и транспортных средств. Каждый из МСП, прошедших программу, получил от заказчика определенный объем поставки. Но в отличие от описанных выше ситуаций в данном случае программа развития может подразумевать не только обучение поставщиков логистике и выполнению требований к качеству продукции, она может быть куда глубже. В международной практике известны случаи, когда интеграция с поставщиком превращает последнего практически в обособленный цех заказчика: поставка на сборочную линию отлажена, приемка практически автоматизирована. Заказчик всегда уверен в том, что в нужный день и час у него будет сырье. Поставщик знает, что именно и какого качества он должен доставить на сборочную линию, чтобы пройти приемку и получить оплату без проволочек. Разумеется, успешная реализация такого уровня сотрудничества требует дополнительных усилий как со стороны заказчика, так и со стороны поставщика. Требуется взаимная интеграция технологий и культуры производства, бизнес-процессов и логистических подходов, но и практическая выгода от реализации подобной интеграции очевидна.

При этом интеграция поставщика в цепочку производства вовсе не должна означать для заказчика бездумной аффилированности, которая в конечном счете может привести к зависимости от поставщика. Регулярно — по меньшей мере, раз в один-два года — заказчику необходимо будет проводить углубленный мониторинг рынка на предмет возникновения более качественных предложений. Для самого поставщика, прошедшего программу развития и интегрированного в производственный цикл заказчика, факт такого мониторинга будет вполне рыночным стимулом сохранять качество собственной продукции и инвестировать в развитие технологий.