Любой хороший руководитель понимает ценность человеческого ресурса. При этом о проблеме профессионализма кадров говорят многие руководители и регионального, и муниципального уровней. Как растить собственных профессионалов, как не позволить работникам стать манипуляторами и мотивировать их к развитию своих компетенций — об этом в материале заместителя директора по управлению персоналом и организационному проектированию Санкт-Петербургского научно-исследовательского института вакцин и сывороток ФМБА России (СПбНИИВС) Елены Владимировны Казаковой.
Как развивать компетенции
С 2015 года в сфере управления человеческими ресурсами СПбНИИВС использует собственную модель компетенций. В ней зашиты индикаторы поведения и демонстрации навыков, которые помогают сотруднику быстро достигать успеха и желаемого результата не только для него, но и для нас как работодателя. Оценивая потенциального сотрудника в соответствии с нашей моделью, уже на входе мы понимаем, на каком уровне развития находятся его компетенции, и составляем для него индивидуальный план развития.
Первый поток академии наставничестваНаша модель компетенций включает в себя hard skills — жесткие профессиональные навыки, которым можно научить, и soft skills — гибкие компетенции, которые должны быть хорошо выражены у людей, занимающих управленческие должности, являющихся агентами изменений, лидерами мнений, мотиваторами. Хочу отметить еще одну важную компетенцию, которую мы измеряем и с которой должны работать все HR, — это внутренняя клиентоориентированность. Мы все друг для друга являемся внутренними клиентами, это та самая компетенция, которая отражает качество корпоративных коммуникаций между сотрудниками компании при решении различных задач. В это понятие можно включить как профессионализм и оперативность, так и командную работу, а также эффективную обратную связь на запросы друг друга.
У нас есть уникальный проект— «Лаборатория наставничества», в рамках которого работает корпоративная академия наставничества. И тут есть нюанс. У человека может быть ярко выражена компетенция наставника, но при этом он не понимает, что, кроме передачи и тиражирования своих профессиональных навыков, необходимо стать товарищем для нового сотрудника. Такого человека мы не можем назначить наставником. Тут важно понимание, что новичку следует помочь адаптироваться, научить его жить в нашей корпоративной среде и, самое главное, помочь стать сотрудником, то есть за короткий срок передать ему ДНК нашего предприятия. Поэтому мы обучаем наставников быть наставниками.
Наставничество у нас реализуется по нескольким направлениям:
- адаптатор занимается адаптацией вновь пришедшего персонала;
- научник работает со студентами как научный руководитель их дипломных работ, передает студентам знания, инновационные технологии и практические навыки;
- интершип взаимодействует с иностранными специалистами и студентами, приезжающими из-за рубежа (у нас есть филиал в Никарагуа);
- достигатор занимается практической подготовкой к участию в конкурсах профессионального мастерства, чемпионатах WorldSkills. В числе наших наставников есть национальные эксперты WorldSkills, которые тренируют ребят по стандартам этого движения для того, чтобы быть лучшими в профессии в компетенции «лабораторный химический анализ»;
- профориентатор популяризирует наукоемкие профессии, вовлекает в наукоемкую среду школьников.
Стажировки для студентов
СПбНИИВС сотрудничает с четырьмя фармацевтическими вузами: Санкт-Петербургским государственным химико-фармацевтическим университетом, Институтом биотехнологий имени Кижнера Томского политехнического университета (здесь готовят уникальных специалистов по валидации, которые ориентированы в фарме на процессы технического перевооружения, проектирования, эксплуатации оборудования и т. д.), Санкт-Петербургским государственным технологическим институтом (факультетом биотехнологий) и Пермской государственной фармацевтической академией. Учащиеся этих вузов, в основном последних курсов магистратуры, специалитета и бакалавриата, дважды в год, зимой и летом, могут приехать в НИИ вакцин и сывороток на оплачиваемые стажировки. У них есть возможность поработать в штате два-три месяца, апробировать на практике свои навыки, получить за это зарплату. Институт, в свою очередь, присматривается к потенциальным сотрудникам, на время стажировки к ребятам приставлены индивидуальные наставники.
Результат должен быть измерим
Очень многое зависит от ценностей, вокруг которых выстраивается система управления и стратегия предприятия. В основе корпоративной культуры СПбНИИВС лежат ценности, которые помогают нам формировать имидж предприятия, создавать атмосферу теплоты и эффективности внутри нашей команды. Если все сотрудники разделяют эти ценности — а они должны быть в основе корпоративной культуры, — то все будет хорошо.
Учитывая общемировую турбулентность, нужно понимать, что ценности могут мигрировать. Поскольку тренды, которые нам диктуют геополитика и эпидемиологическая обстановка, меняются, то и ценности подвергаются изменениям. Но если у вас есть база ценностей и вы на ней твердо стоите, то все равно выстраиваете постоянную стратегию и придерживаетесь ее в любых условиях.
К примеру, средний возраст сотрудников в нашем институте 39 лет, и мы знаем их мотиваторы. Для человека после 40 лет важно быть уверенным в завтрашнем дне, то есть важна стабильность. Чтобы было на что купить еду и было где работать, чтобы была уверенность, что и после 45 лет он не останется на улице. А, к примеру, для людей
Управление персоналом у нас в стране находится на уровне искусства, а не науки. Научный подход здесь, к сожалению, не всегда работает, поскольку у руководителей разные уровни мышления. Так, один руководитель более регламентирован и хочет, чтобы его сотрудники придерживались определенных правил, а другой либерализирован — дает сотрудникам возможность обращаться на ты, открыт для диалога. На наш взгляд, важно найти золотую середину и не привязываться к персоналиям.
В мире работают два подхода в части управления человеческими ресурсами. Первый предполагает отношение к сотрудникам как к станкам и машинам, то есть как к производственному ресурсу, второй — управление персоналом, опирающееся на какие-то человеческие посылы и ценности. Оба подхода не являются универсальными, и если вы будете больше уходить во второй (к примеру, у вашего сотрудника кто-то заболел, вы говорите, что понимаете его, и отпускаете на неделю), то у вас не будет результата. Нужно понимать, что люди — это на самом деле ресурс, и они сами должны осознавать, что являются восполняемым ресурсом, и не превращаться в манипуляторов.
При работе с людьми нужно ориентироваться на какой-то результат, метрики, которые необходимо измерять. Если вы не исследуете, не видите динамики хотя бы за последние три года по этим метрикам, вы вообще не видите ориентиров того, что делаете. Нужно знать мотивы и мотиваторы каждой возрастной категории, но не только их. Возрастная категория еще предполагает гендерное разделение и разделение на категории работников, потому что специалисты думают так, рабочие — по-другому, у них совершенно разный набор ценностей. Мы проводим такую работу каждый квартал и видим, как меняется общая картинка.
Важность практик
Недооценка практик, связанных с управлением персоналом, вполне может привести предприятие к краху. Если вы перестанете соответствовать ожиданиям вашего персонала (допустим, вы набрали молодежь, но не соответствуете их ожиданиям), вы запустите большой отток специалистов, потеряете экспертизу, абсолютно все. Необходимо держать руку на пульсе, постоянно находиться в диалоге со своими сотрудниками.
Любой руководитель должен быть доступным для сотрудников, только тогда он будет понимать, что происходит на предприятии. В ходе оценки персонала мы часто применяем такой инструмент, как беседа. На такие беседы в качестве экспертов приглашаем не только непосредственных руководителей конкретных специалистов, но и вышестоящее руководство, например топ-менеджеров. Сотрудники могут пообщаться с ними, задать вопросы. После таких мероприятий наблюдается взаимное воодушевление: руководители направлений больше узнают о потенциале своих сотрудников и предлагают попробовать их в новых сферах или дать им новые функции, распределить мультифункционально в соответствии с их возможностями. Тем самым снимается потребность в рекрутинге. Мы можем закрывать потребности предприятия внутренними резервами. В таком случае кадровый резерв перестает быть формальным, становится живым, работающим.
Фармацевтический рынок сегодня принадлежит не работодателю, а кандидату. Специалисты, работающие в этой сфере, осознают свою ценность для компаний, чувствуют себя уверенно, спокойно, несмотря на происходящие в мире события. Они понимают, что могут найти для себя лучшие условия труда. К примеру, сейчас многие работодатели переводят сотрудников на удаленку, но мы не поддерживаем этот подход: если люди работают в офисе, с ними можно поговорить, поработать лично, при удаленке такие возможности ограниченны.
На рынке труда идет битва за специалистов, мы также принимаем в ней участие, и в приоритете у соискателей не только зарплата, но и ценностное предложение (EVP) от компаний. Например, многие молодые специалисты выбирают просыпаться в 10 утра и работать из дома, и они скорее предпочтут компанию, которая даст им такую возможность. Для их системы ценностей это важно, а в нашей системе ценностей нет такого пункта. Но есть много других, например социальная ответственность, качество, клиентоориентированность, и, конечно, самая важная наша ценность — стремление к развитию и инновациям, и для многих они имеют определяющее значение.
