ОАО «ФСК ЕЭС» завершила проект по переработке системы бюджетного управления. Совершенствуя свою систему управления, «ФСК ЕЭС» получила опыт, который был бы полезен многим российским организациям.
Павел БОРОВКОВ
От реструктуризации к бюджетированию
«Федеральная сетевая компания единой энергетической системы» (ФСК ЕЭС) была создана в 2002 как организация по управлению единой национальной электрической сетью с целью ее сохранения и развития. Единая энергетическая система России признана Правительством РФ «общенациональным достоянием и гарантией энергетической безопасности» государства. Подразделения ОАО «ФСК ЕЭС России» расположены по всей территории Российской Федерации и включают в себя 8 филиалов магистральных электрических сетей (МЭС) и входящих в них около 40 предприятий магистральных электрических сетей (ПМЭС); филиал «Электросетьсервис» и специализированные производственные базы; а также 8 филиалов региональных центров технической инспекции. Численность сотрудников превышает 10 000 человек, оборот за 2004 год составил 23 250 млн. рублей, прибыль – 3160 млн. рублей, стоимость чистых активов – 129 121 млн. рублей.
В связи с реформированием энергетики «ФСК ЕЭС» начала проводить внутреннюю реструктуризацию компании. Особое внимание было уделено переработке системы бюджетирования. В 2005 году был начат проект по регламентации бюджетирования и управленческого учета, описанию требований к автоматизации.
Особенности проекта
Большое внимание было уделено выбору технологии. Руководство «ФСК ЕЭС» посчитало, что удобнее и эффективнее принципы бюджетирования описать и хранить не просто в текстовых форматах, а в комплексной модели, связывающей воедино все объекты бюджетирования, его участников и их взаимосвязи. Для реализации проекта был выбран программный продукт для описания управленческих структур «Инталев: Навигатор», разработанный компанией «Инталев».
Отличительной особенностью проекта было то, что описывались не только «классические» составляющие бюджетирования (ЦФО, статьи, бюджеты и т. д.), но и все бизнес-процессы, касающиеся области финансов.
«ФСК ЕЭС» – компания многоуровневая, а поэтому потребовалось создавать свою специфику в описании бизнес-процессов.
Вопрос состоял в том, чтобы описать одни и те же процессы в разных форматах («нотациях») – один, удобный для моделирования в центральном аппарате, другой – привычный для региональных филиалов. В результате было организовано описание процессов как в виде графических диаграмм для целей наглядного моделирования, так и в виде таблицы – для исполнения по филиалам. Причем оба подхода были согласованы между собой по смыслу и хранятся в единой базе данных.
Описание одного процесса предполагает несколько вариантов его отображения. Сложность такого подхода заключалась в том, что так называемые нотации – это не просто графические стили, иначе для работы с бизнес-процессами хватало бы обычных программ для рисования. Каждая из серьезных нотаций имеет свой язык и методологию описания, типы объектов, которые в ней могут быть задействованы, логику их взаимосвязей. При буквальном переносе сравнительно сложного процесса из одного формата в другой существует опасность потерять важные для описания элементы.
Во избежание потерь при описании в разных нотациях впервые был использован специальный прием: для всех нотаций был создан общий набор объектов (центры ответственности, бюджеты и их статьи, должностные лица), которые соединялись по определенным правилам.
Реструктуризируем энергетику и корректируем модели бюджетирования
Работа специалистов-консалтеров по бюджетированию на данном проекте в компании «ФСК ЕЭС» заключалась в адаптации уже созданной ранее модели бюджетирования к результатам реструктуризации в системе управления «ФСК ЕЭС». Один из базовых аспектов этой реструктуризации – усиление функциональной вертикали управления компанией по соответствующим блокам заместителей председателя правления «ФСК ЕЭС» – от исполнительного аппарата до филиалов Магистральных электросетей и их подразделений (ПМЭС).
В условиях новой концепции управления работавшая в 2005 году «балансовая модель бюджетов» должна была подвергнуться пересмотру. Свое название эта модель получила за то, что полностью строилась на принципе двойной записи (аналогично бухгалтерским проводкам) и выводила непосредственно на управленческий баланс. В таком виде она имела серьезные преимущества для комплексного управления финансами в крупной организации. Но в ходе текущего проекта было принято решение упростить «балансовую модель бюджетов» для удобства ее использования в региональных филиалах и сосредоточить на ключевых показателях: закупки, ремонт, освоение и финансирование капитальных вложений, доходы и расходы, движение денежных средств.
От бюджетирования к планированию
Но основное нововведение – это даже не сама модель бюджетов, а появление у системы бюджетирования определяющей ее надсистемы – комплекса ключевых показателей эффективности (КПЭ). Через КПЭ будет оцениваться качество деятельности функциональных департаментов и обосновываться необходимость расходов по тем или иным программам и проектам «ФСК ЕЭС».
Логически все расходы были разделены на две части: текущие – совершаемые регулярно от периода к периоду и не требующие обоснования в форме бизнес-плана и проектные – призванные обеспечить выполнение конкретных задач. При новом подходе департаменты исполнительного аппарата, планируя свои расходы в разрезе проектов, обосновывают и защищают перед правлением те результаты, которые получит компания от проведения каждого проекта, с учетом требуемых для этого ресурсов. В результате план-фактный анализ по бюджетам («не перерасходовали, ну и хорошо…») не изолирован от других аспектов деятельности, а финансовый менеджмент тесно увязан со стратегическими задачами «ФСК ЕЭС».
«Результатами проекта стала единая компьютерная модель в «Инталев: Навигатор», содержащая, во-первых, статические объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), бюджеты, статьи, управленческий план счетов и т. д. Во-вторых, бизнес-процессы (в виде графических диаграмм) по составлению, корректировке и исполнению бюджетов, а также защите бизнес-проектов департаментов исполнительного аппарата компании», – рассказывает Александр Иноземцев, начальник департамента экономического планирования и бюджетирования компании «ФСК ЕЭС».
Опыт «ФСК ЕЭС» уникален. В России еще очень мало практики полноценной связи стратегических установок развития с технологиями оперативного управления (бюджетирования в том числе), и подобные новаторские идеи, если они будут успешно реализованы, – это серьезная заявка на становление «взрослого» отечественного бизнеса.
Павел БОРОВКОВ
От реструктуризации к бюджетированию
«Федеральная сетевая компания единой энергетической системы» (ФСК ЕЭС) была создана в 2002 как организация по управлению единой национальной электрической сетью с целью ее сохранения и развития. Единая энергетическая система России признана Правительством РФ «общенациональным достоянием и гарантией энергетической безопасности» государства. Подразделения ОАО «ФСК ЕЭС России» расположены по всей территории Российской Федерации и включают в себя 8 филиалов магистральных электрических сетей (МЭС) и входящих в них около 40 предприятий магистральных электрических сетей (ПМЭС); филиал «Электросетьсервис» и специализированные производственные базы; а также 8 филиалов региональных центров технической инспекции. Численность сотрудников превышает 10 000 человек, оборот за 2004 год составил 23 250 млн. рублей, прибыль – 3160 млн. рублей, стоимость чистых активов – 129 121 млн. рублей.
В связи с реформированием энергетики «ФСК ЕЭС» начала проводить внутреннюю реструктуризацию компании. Особое внимание было уделено переработке системы бюджетирования. В 2005 году был начат проект по регламентации бюджетирования и управленческого учета, описанию требований к автоматизации.
Особенности проекта
Большое внимание было уделено выбору технологии. Руководство «ФСК ЕЭС» посчитало, что удобнее и эффективнее принципы бюджетирования описать и хранить не просто в текстовых форматах, а в комплексной модели, связывающей воедино все объекты бюджетирования, его участников и их взаимосвязи. Для реализации проекта был выбран программный продукт для описания управленческих структур «Инталев: Навигатор», разработанный компанией «Инталев».
Отличительной особенностью проекта было то, что описывались не только «классические» составляющие бюджетирования (ЦФО, статьи, бюджеты и т. д.), но и все бизнес-процессы, касающиеся области финансов.
«ФСК ЕЭС» – компания многоуровневая, а поэтому потребовалось создавать свою специфику в описании бизнес-процессов.
Вопрос состоял в том, чтобы описать одни и те же процессы в разных форматах («нотациях») – один, удобный для моделирования в центральном аппарате, другой – привычный для региональных филиалов. В результате было организовано описание процессов как в виде графических диаграмм для целей наглядного моделирования, так и в виде таблицы – для исполнения по филиалам. Причем оба подхода были согласованы между собой по смыслу и хранятся в единой базе данных.
Описание одного процесса предполагает несколько вариантов его отображения. Сложность такого подхода заключалась в том, что так называемые нотации – это не просто графические стили, иначе для работы с бизнес-процессами хватало бы обычных программ для рисования. Каждая из серьезных нотаций имеет свой язык и методологию описания, типы объектов, которые в ней могут быть задействованы, логику их взаимосвязей. При буквальном переносе сравнительно сложного процесса из одного формата в другой существует опасность потерять важные для описания элементы.
Во избежание потерь при описании в разных нотациях впервые был использован специальный прием: для всех нотаций был создан общий набор объектов (центры ответственности, бюджеты и их статьи, должностные лица), которые соединялись по определенным правилам.
Реструктуризируем энергетику и корректируем модели бюджетирования
Работа специалистов-консалтеров по бюджетированию на данном проекте в компании «ФСК ЕЭС» заключалась в адаптации уже созданной ранее модели бюджетирования к результатам реструктуризации в системе управления «ФСК ЕЭС». Один из базовых аспектов этой реструктуризации – усиление функциональной вертикали управления компанией по соответствующим блокам заместителей председателя правления «ФСК ЕЭС» – от исполнительного аппарата до филиалов Магистральных электросетей и их подразделений (ПМЭС).
В условиях новой концепции управления работавшая в 2005 году «балансовая модель бюджетов» должна была подвергнуться пересмотру. Свое название эта модель получила за то, что полностью строилась на принципе двойной записи (аналогично бухгалтерским проводкам) и выводила непосредственно на управленческий баланс. В таком виде она имела серьезные преимущества для комплексного управления финансами в крупной организации. Но в ходе текущего проекта было принято решение упростить «балансовую модель бюджетов» для удобства ее использования в региональных филиалах и сосредоточить на ключевых показателях: закупки, ремонт, освоение и финансирование капитальных вложений, доходы и расходы, движение денежных средств.
От бюджетирования к планированию
Но основное нововведение – это даже не сама модель бюджетов, а появление у системы бюджетирования определяющей ее надсистемы – комплекса ключевых показателей эффективности (КПЭ). Через КПЭ будет оцениваться качество деятельности функциональных департаментов и обосновываться необходимость расходов по тем или иным программам и проектам «ФСК ЕЭС».
Логически все расходы были разделены на две части: текущие – совершаемые регулярно от периода к периоду и не требующие обоснования в форме бизнес-плана и проектные – призванные обеспечить выполнение конкретных задач. При новом подходе департаменты исполнительного аппарата, планируя свои расходы в разрезе проектов, обосновывают и защищают перед правлением те результаты, которые получит компания от проведения каждого проекта, с учетом требуемых для этого ресурсов. В результате план-фактный анализ по бюджетам («не перерасходовали, ну и хорошо…») не изолирован от других аспектов деятельности, а финансовый менеджмент тесно увязан со стратегическими задачами «ФСК ЕЭС».
«Результатами проекта стала единая компьютерная модель в «Инталев: Навигатор», содержащая, во-первых, статические объекты бюджетирования: центры финансовой ответственности (ЦФО), бюджеты, статьи, управленческий план счетов и т. д. Во-вторых, бизнес-процессы (в виде графических диаграмм) по составлению, корректировке и исполнению бюджетов, а также защите бизнес-проектов департаментов исполнительного аппарата компании», – рассказывает Александр Иноземцев, начальник департамента экономического планирования и бюджетирования компании «ФСК ЕЭС».
Опыт «ФСК ЕЭС» уникален. В России еще очень мало практики полноценной связи стратегических установок развития с технологиями оперативного управления (бюджетирования в том числе), и подобные новаторские идеи, если они будут успешно реализованы, – это серьезная заявка на становление «взрослого» отечественного бизнеса.
