Администрация города первой в Оренбургской области и одной из первых в стране приступила к реформированию муниципальных финансов. С 2007 года Орск прошел все этапы реформирования и внедрил на своей территории практически все существующие на тот момент инструменты бюджетных технологий. Главным идеологом этих революционных начинаний стал Юрий Александрович Берг, руководивший в то время городом (в мае 2010 года Юрий Александрович назначен губернатором Оренбургской области). Прекрасно осознавая, что современные задачи требуют новаторского подхода, Юрий Александрович добился внедрения в практику инноваций. Получив одобрение и поддержку руководителя, финансисты администрации Орска начали активно участвовать в реформировании бюджетного процесса сначала под эгидой Министерства финансов РФ, а затем под руководством областного профильного министерства.
Но внедрение передовых бюджетных технологий не было бы столь успешным, если бы орских финансистов не поддержали руководители бюджетных учреждений. Венцом реформирования муниципальных финансов стал переход бюджетных учреждений в автономные. Новая инициатива была поддержана, потому что многие руководители бюджетных учреждений и сами осознавали необходимость перемен.
Результаты, достигнутые благодаря внедрению БОР, превзошли самые смелые ожидания. Сегодня в городе из 205 муниципальных учреждений 25 — автономные. Это девять детских садов, 13 общеобразовательных учреждений, дворец спорта, центр гражданской защиты населения, детский оздоровительный лагерь. Основная доля «аушек», как называют их в городе, приходится на сферу образования — самую затратную часть городского бюджета. По сути Орск стал флагманом в море автономного управления не только в Оренбуржье, но и в стране в целом.
Предоставляем слово руководителям автономных учреждений: и тем, кто уже успел приобрести большой опыт управления АУ, и тем, кто делает первые шаги в этом направлении.
Два года работы в режиме АУ наглядно показали преимущества новой организационно-правовой формы деятельности детского сада. За 20 лет работы руководителем дошкольного учреждения я впервые почувствовала себя в нем хозяйкой.
Учреждение финансируется бюджетом не по статьям бюджетной классификации, а одной строкой в форме субсидий на основании заключенного соглашения по предоставлению услуг по общедоступному и бесплатному дошкольному образованию на нормативной основе (подушевое финансирование). Это дает возможность мобильно использовать денежные средства, не производя передвижки с одной статьи на другую, что прежде доставляло массу неудобств и затягивало время. Поэтому моя работа как руководителя начинается с составления финансового плана расходования средств, где прописываются не статьи расхода, а основные направления хозяйственно-финансовой деятельности.
Больным вопросом всегда было штатное расписание: выходить за его границы было строго запрещено, хотя каждый руководитель мечтает об увеличении персонала. Благодаря переводу детского сада в АУ появилась возможность убрать совместные часы, уменьшить количество групп с 12-часовым пребыванием с девяти до трех. Это позволило использовать часть воспитателей в качестве узких специалистов: теперь в детском саду оборудован кабинет математики и логики. Инструктор по физической культуре согласно штатному расписанию вводится только в ДОУ, где есть плавательный бассейн и где инструктор должен вести занятия по плаванию. У нас же он ведет и физкультуру, и даже утренние зарядки, физкультурные досуги, что позволяет повысить уровень физподготовки ребят. Результатом такой работы стали победы воспитанников детсада в городских спортивных конкурсах.
Есть и другие примеры оптимизации штатного расписания. Музыкальный руководитель проводит дополнительно занятия музыкально-ритмической гимнастикой, введена должность вечернего вахтера. Всего этого раньше не было. Также мы смогли сформировать фонд материального стимулирования сотрудников.
Оплата коммунальных услуг — важная и затратная статья расходов. Прежде сэкономленные нами на тепле, воде и электроэнергии средства перераспределялись в другие детские сады, где был допущен перерасход. Сейчас эти средства остаются у нас и мы можем использовать их на приобретение и ремонт сантехники, системы отопления. Например, рационально составленный график работы бассейна позволил нам сэкономить средства. На эти деньги мы заменили оконные блоки в бассейне на пластиковые, установили новый розлив холодной и горячей воды, приобрели регистры на отопление. Удалось снизить затраты на содержание здания и технического обслуживания оборудования, в результате чего в 2009 году ДОАУ ушло от абонентной платы за эти виды работ. Ремонты мы производим по договору подряда, что позволяет сэкономить порядка 40 тыс. рублей. Эти деньги пошли на закупку нового технологического оборудования.
Для многих руководителей дошкольных учреждений обеспечение детей питанием — это постоянная головная боль. В то время как АУ согласно Федеральному закону № 174-ФЗ, минуя тендерную комиссию, заключает договоры на поставку продуктов питания напрямую с производителями, что дает возможность повысить качество и ассортимент питания, а также оперативно регулировать объемы поставок и снизить затраты на эту статью расходов. При этом мы не заключаем долгосрочных договоров с поставщиками и можем при необходимости заменить недобросовестного поставщика на другого. Мы рассчитываемся за продукты по факту получения, а не по предварительной оплате, поэтому всегда можем отказаться от некачественной продукции. Сейчас мы полностью выполняем 20-дневное меню, утвержденное Роспотребнадзором города.
Став АУ, мы научились самостоятельно планировать и рационально расходовать бюджетные средства. В результате в 2009 году мы смогли капитально отремонтировать мягкую кровлю, произвести замену окон в музыкальном и спортивном залах, коридоре, купить детские стулья и пр. Приобрели медицинское оборудование и первыми в городе получили лицензию на медицинскую деятельность.
Также ДОАУ сохраняет право самостоятельно распоряжаться внебюджетными средствами, которые складываются из родительской платы за содержание детей, платы за дополнительные образовательные услуги и добровольных пожертвований. Эти средства не снимаются со счета по окончании бюджетного периода, а накапливаются. Если раньше вся родительская плата шла на оплату питания, то сейчас часть ее расходуется на содержание имущества ДОАУ и решение насущных проблем. Так, в 2009–2010 годах был произведен косметический ремонт групповых комнат, приобретена современная мебель для двух групп, установлены четыре беседки на игровых площадках, закуплены игрушки, канцтовары, расширены эвакуационные выходы в соответствии с требованиями Госпожнадзора.
Мы на собственном опыте убедились, что АУ в силу финансовой гибкости и прозрачности — наиболее прогрессивная организационно-правовая форма, стимулирующая сотрудников оказывать потребителям услугу по общедоступному, бесплатному и качественному дошкольному образованию.
Идея о переходе МУ «Центр гражданской защиты г. Орска» в АУ возникла в середине 2009 года. Решение о смене статуса далось нам непросто. Ведь по сравнению с бюджетным учреждением автономное наделяется большей свободой в финансово-хозяйственной и имущественной деятельности, а это огромная ответственность. Опыта работы в автономном режиме учреждений, предоставляющих населению услуги по аварийно-спасательным и другим неотложным работам при чрезвычайных ситуациях, в стране, можно сказать, нет. Да и перевести оказываемые услуги в количественные и суммарные показатели и на их основании разработать муниципальное задание — задача очень непростая.
Когда же были произведены расчеты из фактических затрат, понесенных при оказании услуг, стоимость получилась высокой. Необходимо было найти пути оптимизации и снижения стоимости, ведь нельзя не учитывать тот факт, что в данном случае речь идет о безопасности жизни граждан нашего города. Поначалу сомнений и вопросов было больше, чем ответов. Единственное, в чем мы не сомневались, — в необходимости оптимизировать бюджетные расходы, связанные с предоставлением населению услуг нашей службой, и сделать услуги доступными и качественными.
Итоги первого полугодия показали, что наши усилия принесли ожидаемые плоды. Во-первых, мы значительно расширили перечень платных услуг, оказываемых как юридическим, так и физическим лицам. Это позволило с помощью дополнительных финансовых и внебюджетных средств укрепить материально-техническую базу и начать плановый ремонт служебных помещений. Услуги спасательной службы оказались весьма востребованными жителями нашего города, и это показало, что мы выбрали верный путь. Во-вторых, удалось открыть городские курсы гражданской обороны. Они созданы для обучения, плановой подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководителей, командно-начальствующего состава и специалистов предприятий, учреждений и организаций города, должностных лиц, выполняющих обязанности по гражданской обороне и организующих мероприятия по предупреждению чрезвычайных ситуаций и ликвидации их последствий. В-третьих, была создана единственная в восточном Оренбуржье водолазная спасательная станция. А это — предупредительные и профилактические работы для обеспечения безопасности людей на воде.
Уже полгода, как наша школа стала автономной. Конечно, о каком-то опыте говорить еще рано, но первые впечатления только позитивные.
Многих руководителей, которые еще решают, переходить ли на «автономку», пугает не столько слово «автономия», сколько слово «самостоятельность». Переходя на автономное ведение финансово-хозяйственной деятельности, важно помнить, что школа остается муниципальным учреждением с бюджетным подушевым финансированием. «Никто никого бросать не собирается» — этот тезис рефреном проходил на всех семинарах, консультациях, выездных совещаниях, которые организовывало финансовое управление администрации города. Финансисты не просто проводили большую просветительскую работу, но и увлекли нас, руководителей бюджетных учреждений, новой идеей, убеждая: надо действовать.
Давать оценку новой форме образовательных учреждений пока рано, нужно еще набираться опыта. Но одно для меня очевидно: механизм АУ значительно повышает управленческую самостоятельность, позволяет принимать решения гибко и оперативно. А это дорогого стоит.
Вскоре мы планируем вовсе отказаться от добровольных пожертвований родителей. Гораздо выгоднее привлекать в школу новых учеников, ведь автономное образовательное учреждение по-прежнему финансируется бюджетом в зависимости от количества учащихся.
Еще четыре года назад в нашей школе обучалось 380 человек. Сегодня у нас 494 ученика, но мы надеемся, что к первому сентября 2010 года их будет более 500. Такая тенденция позволяет строить оптимистические планы на будущее. Еще вчера мы согласовывали приобретение того же оборудования с ГРБС, начальником управления образования, а сегодня закупаем все сами, находя более выгодные варианты. В итоге сейчас все рабочие места учителей оснащены компьютерами, что позволяет педагогу лучше готовиться к уроку, а также использовать на занятиях современные технологии, Интернет.
Наш лицей был создан в 2008 году в результате слияния общеобразовательной школы и учебно-производственного комбината. Известно, что учебно-производственные комбинаты в большинстве городов свернули самостоятельную деятельность в связи с изменившимися требованиями современного образования. На грани ликвидации был и наш УПК. Однако возникла идея использовать колоссальный опыт деятельности УПК в новой структуре. Муниципалитет и учебное заведение нашли оптимальный вариант — соединение общеобразовательного учреждения и учебно-производственного комбината. Чуть позже лицей стал АУ. Эта форма деятельности учреждения имеет ряд преимуществ.
Одна из самых привлекательных черт АУ — возможность свободно распоряжаться заработанными средствами, более рационально использовать все денежные поступления. Не приходится каждый раз согласовывать с учредителем перераспределение денежных средств с одной статьи бюджетной классификации на другую.
В лицее созданы условия для профильного образования, которое позволяет заниматься профориентацией и помогает учащимся определиться с выбором профессии. Второй год работы лицея в условиях автономии доказал, что учащиеся получают качественное образование, которое помогло им успешно сдать выпускные экзамены и поступить в вузы.
Перспективным направлением деятельности лицея является профессиональная подготовка учащихся. Объединение школы и учебно-производственного комбината позволило лицеистам во второй половине дня заниматься профессиональной подготовкой. Наши учащиеся могут получить права водителя всех категорий, овладеть профессиональными навыками оператора ЭВМ, секретаря-референта, модельера, парикмахера, получить основы знаний в области медицины, педагогики, экономики и экологии и т. д. Выпускник вместе с аттестатом о среднем образовании получает свидетельство государственного образца по полученной профессии. Не пустуют мастерские учебного заведения и по вечерам. Перечисленные профессии приходят осваивать взрослые, но уже за плату, которая поступает на расчетный счет АУ и потом инвестируется в учебный процесс.
Переход нашего детского сада на новую организационно-правовую форму произошел в январе 2008 года. Не нужно думать, что АУ — это самостоятельность, граничащая со вседозволенностью. Особенность работы АУ в том, что само здание остается в собственности муниципалитета, но при этом управление финансовыми потоками полностью возложено на руководство детского сада. Каждый месяц учреждение получает на свой расчетный счет бюджетные деньги на выполнение муниципального задания.
С изменением типа дошкольного учреждения появляется такой орган управления АУ, как наблюдательный совет. В его компетенцию входят контроль и оказание помощи в управлении учреждением. В состав нашего наблюдательного совета вошли заинтересованные, грамотные, хорошо знающие наш детский сад люди: представители учредителя АУ, исполнительных и контролирующих органов, всего семь человек. Заседания наблюдательного совета проводятся в детском саду раз в квартал. Это дает возможность членам совета увидеть результаты деятельности ДОУ, обеспечить прозрачность в управлении финансово-хозяйственной деятельностью детского сада.
На заседании рассматриваются такие вопросы, как внесение изменений в нормативно-правовые документы АУ и их утверждение, план финансово-хозяйственной деятельности АУ, годовая отчетность бухгалтерии и подготовка публичного отчета учреждения за год, предложения о совершенствовании крупных сделок по распоряжению имуществом и пр. Наблюдательный совет — это орган, который не только осуществляет контроль, но и является советником, помощником в решении многих вопросов.
Проработав в режиме АУ в течение двух лет, мы можем сделать вывод, что именно совместная деятельность администрации ДОУ и наблюдательного совета помогает руководителю в принятии правильных управленческих решений для качественного оказания и выполнения муниципального задания.
