О том, как повысить эффективность государственного аппарата и как мотивировать чиновников, мы поговорили с директором Экспертно-аналитического центра РАНХиГС кандидатом социологических наук Николаем Николаевичем КАЛМЫКОВЫМ.
— Николай Николаевич, в связи со сложной финансовой ситуацией сейчас вновь активизируются разговоры о необходимости оптимизации численности чиновников. Есть ли резервы для такой оптимизации?
— Всегда есть куда сокращать. Вопрос в том, чтобы средства, которые выделяются на выполнение государственных функций, расходовались наиболее рационально. Часть этих функций можно реализовывать через подрядные организации, то есть передавать на аутсорсинг. Часть можно оптимизировать за счет перестройки процессов, главным образом — внедрения новых ИТ-решений для управления задачами, которыми занимаются наши чиновники, максимальной автоматизации их деятельности. Мы часто говорим о сокращении документов и административных процедур, с которыми приходится иметь дело гражданам и предпринимателям. Но нужно свести к минимуму и лишние действия самих чиновников, которые они вынуждены совершать, работая с документами, собирая десятки согласовательных виз. Это позволит экономить время — а значит, на госслужбе будет требоваться меньше людей.
Есть еще один большой резерв для повышения эффективности работы. Наши исследования подтверждают, что для чиновников важна не только материальная, но и нематериальная мотивация — корпоративная культура, климат внутри организации. То есть с их целями и ценностями нужно работать.
— Периодически выдвигаются инициативы по механическому сокращению численности госслужащих на какое-то количество процентов. Есть ли в них риски, связанные с потерей качества управления? Как их избежать?
— Конечно, риски есть. Не всегда уходят «лишние», вполне можно потерять действительно компетентных специалистов, поэтому любые сокращения должны быть продуманными мероприятиями. По той же причине при сокращениях важно включать механизм кадрового резерва. Следует также избегать ситуаций, когда вместо реальной оптимизации государственные функции передаются в организации, специально создаваемые рядом с тем же ведомством под тот же самый функционал и с теми же самыми людьми. Необходимо именно перестраивать существующие процессы, выбрасывая в первую очередь функции, предназначенные для внутреннего обслуживания работы чиновников.
Часто говорится о слишком большом количестве руководителей. Действительно, сокращения должны затрагивать не только низовое звено, но и различных заместителей, секретарей и так далее, которых нередко избыточно много. Причем есть и объективные форматы для работы с такой информацией и принятия решений о сокращениях. Это нормирование, регламентация труда и процессов, вычленение лишних или дублирующих внутренних функций, как это происходит в крупных коммерческих компаниях. Повторюсь, мы все время говорим про внешние функции ведомств, когда бизнесмену или гражданину нужно два раза делать одну и ту же справку, но забываем, что ровно та же проблема возникает внутри государственных и муниципальных органов, и чиновник вынужден по три раза пробегать по одному и тому же кругу ради подписи.
— Видите ли вы примеры подобной перестройки процессов в рамках госаппарата?
— Многие не верили, что удастся эффективно выстроить систему оказания государственных и муниципальных услуг в формате МФЦ и электронных услуг. Тем не менее сейчас все это работает. Тот же подход, тот же опыт нужно применить для внутренних задач и согласований — справок, документов, процедур и так далее.
То же с аутсорсингом. Он далеко не всегда уместен, но ряд организационных, технических задач вполне можно передавать на сторону. Важно, чтобы это были не непредсказуемые местечковые решения, касающиеся каких-то мелких задач, а действительно системное сотрудничество, с прозрачным техническим заданием, со всей необходимой конкурсной документацией.
— В прошлом году РАНХиГС проводил экспертный опрос. 81 процент опрошенных экспертов и 57 процентов чиновников высказались за проведение новой реформы системы государственной службы. Ваши респонденты предлагали что-то конкретное?
— Интересный момент: в ходе исследования выяснилось, что люди, которые говорят о реформе госслужбы, чаще всего просто подразумевают эффективную реализацию того, что уже заложено в документах. Сегодня в формальном поле у нас есть практически все необходимые форматы развития и повышения эффективности в сфере управления. К сожалению, далеко не все реализуется. Не до всего успевают дойти руки, далеко не все механизмы понятны. Это нормально, но все же мы слишком долго раскачиваемся.
Можно называть это реформами или как-то еще, но в сфере госуправления изменение форматов и внедрение новых подходов требуется всегда. Госаппарат — это ключевое конкурентное преимущество любой страны. Чем эффективнее работает госаппарат и управленческая система в целом, тем гибче страна реагирует на внешние и внутренние вызовы и адаптируется к изменяющимся условиям.
— Вы сказали о том, что для чиновников важны нематериальные стимулы. Но как быть с материальными? Особенно сейчас, когда нет особых возможностей увеличивать расходы на зарплату.
— У обывателя складывается впечатление, что чиновник зарабатывает огромные деньги. Но если взять низовые должности, простого специалиста — вчерашнего выпускника вуза, который делает первые шаги, то зарплата у него очень небольшая. Поэтому важно, чтобы человек, который приходит на госслужбу, понимал потенциал и траекторию своего роста. Чтобы, имея зарплату, условно, в 15 тысяч рублей, он знал, что шаг за шагом может дорасти до высокой позиции. Для этого сама управленческая иерархия и возможности для реализации карьерных амбиций должны быть прозрачными. Если же специалист не видит горизонта, реальных перспектив, то мы вряд ли можем ожидать от него эффективной работы.
То есть прозрачность и открытость органов власти важна не только для внешней аудитории, но и для тех, кто находится внутри системы. Механизм продвижения, работа кадрового резерва, принципы назначений должны быть понятны всем. К этой же теме относятся вопросы внедрения оценки эффективности по результатам деятельности. Такую оценку не всегда возможно внедрить, но во многих случаях это реализуемо.
— Как оценивать эффективность деятельности чиновника?
— Госслужащий должен получать оценку в зависимости от того, выполняет ли он свою процессную задачу, некую постоянную функцию. Одновременно — когда это возможно — для него должны устанавливаться целевые показатели. В некоторых случаях они характеризуют выполнение или невыполнение задач, в других — достижение конкретных показателей, которые зависят от этого чиновника.
Вообще в идеале любая целевая задача, которая связана с какой-то цифрой, с конкретным индикатором, должна декомпозироваться до уровня конкретных исполнителей. Но на практике это не всегда возможно. В таких случаях должна включаться групповая ответственность целого подразделения — отдела, департамента и так далее, отвечающего за достижение тех или иных результатов. Помимо этого, существуют и проектные группы, которые состоят из представителей разных структур и могут иметь одну проектную задачу на конкретный период, с конкретными результатами. Здесь необходимо сочетание групповой ответственности и возможности индивидуального поощрения.
Вновь хочу подчеркнуть значение нематериальной мотивации, важность формирования корпоративной культуры, ориентированной на инновационное развитие, на эффективную деятельность, на достижение результата, а не процесса. Сейчас мы реализуем идею наставнической поддержки молодых специалистов. Это тоже формат мотивации — предоставление госслужащему возможности роста с точки зрения его компетенций, знаний, опыта, выстраивания социальных взаимодействий.
Подготовил М. А. Цуциев
