На сегодняшний день Ленинградская область — признанный лидер по внедрению региональной модели управления проектами. В интервью «Бюджету» заместитель председателя Правительства Ленинградской области по экономике и инвестициям Дмитрий Анатольевич ЯЛОВ рассказал о ее ключевых составляющих.
— Дмитрий Анатольевич, в какой степени деятельность органов власти Ленинградской области сегодня охвачена проектными принципами? Как происходят выбор и приоритизация проектов?
— Проектное управление внедряется в Ленинградской области с 2015 года, то есть процесс начался до того, как соответствующие установки были озвучены на федеральном уровне для обязательного внедрения в регионах. Отмечу, что на состоявшемся в ноябре конкурсе «Проектный Олимп», который организует Аналитический центр при Правительстве РФ, наш регион занял два первых места в двух ключевых номинациях — за лучшую систему управления проектной деятельностью в органе исполнительной власти и за организацию и деятельность проектного офиса по улучшению инвестиционного климата.
На сайте журнала есть подборка статей, посвященных проектному управлению. Вы можете с ней ознакомиться здесь.
Этот успех сложился из многих составляющих. Во-первых, в Ленинградской области с 2016 года активно работает центральный проектный офис, сотрудники которого отвечают за организацию проектной деятельности, обучают команды отраслевых проектов, ведут контроль выполнения поставленных проектами задач. Во-вторых, под руководством губернатора области А. Ю. Дрозденко на регулярной основе проходят заседания Организационного штаба по проектному управлению, на рассмотрение которого выносятся отчеты по ключевым проектным инициативам. Это проекты так называемого губернаторского уровня, приоритетные для социально-экономического развития региона, а также наиболее сложные с точки зрения организации межведомственного взаимодействия. В-третьих, активно формируются отраслевые проектные офисы при комитетах и ведомствах. Например, создан проектный офис, решающий задачи по улучшению бизнес-климата, по строительству. В-четвертых, разработано и успешно действует «проектное сито», позволяющее отделить проекты от текущей деятельности. Этот механизм применяется к каждой проектной инициативе. К его критериям относятся социальная значимость проекта, новизна его результатов, наличие финансирования, соответствие принципам стратегии социально-экономического развития региона и другие.
Сегодня в Ленинградской области реализуется порядка 50 проектов, 20 из них находятся под личным контролем губернатора. Среди них такие ключевые инициативы, как реставрация исторического центра Выборга, строительство завода по сжижению природного газа в порту Высоцк, комплексное решение транспортных проблем пригородных районов области и другие.
— Если говорить о вашем опыте — в какой мере регионы, реализуя собственные модели проектного управления, учитывают федеральные инициативы в этой сфере?
— Являясь членом федеральной рабочей группы по развитию проектного управления в субъектах РФ, я могу отметить существенную методологическую поддержку, которую оказывает федеральный проектный офис региональным командам. В настоящее время при участии региональных представителей формируется свод методических рекомендаций, направленных на то, чтобы регионы-новички избежали типовых ошибок при внедрении проектного управления, не свалились в профанацию проектной деятельности, достигли результатов, которые положительным образом повлияют на социальное и экономическое развитие.
Кроме того, в Ленинградской области завершается внедрение информационной системы проектного управления, которая разработана на федеральном уровне. Эта современная «рамка» позволит повысить эффективность контроля над исполнением ключевых задач по множеству важных проектов.
— С какими сложностями организационного или нормативно-правового характера сталкиваются региональные власти, пытаясь внедрить у себя проектные принципы?
— В этом смысле Ленинградская область находится в выигрышном положении. У нас прогрессивный, открытый инновациям губернатор, который горячо поддерживает нововведения в управленческой практике. Именно поэтому в нашем регионе уже приняты основные нормативно-правовые акты, регулирующие проектную деятельность, а сотрудники исполнительных органов власти проходят обучение азам проектного управления. Впрочем, есть и проблемы. Например, довольно сложный процесс согласования в администрации области проходил проект о мотивации сотрудников — участников проектной деятельности.
Как вы знаете, губернатором Ленинградской области Александром Дрозденко объявлен курс на административную реформу, конечной целью которой станет повышение эффективности работы чиновников. Одним из критериев эффективности работников системы органов власти станет участие в реализации приоритетных проектов. И если сегодня всем сотрудникам администрации области выплачивают одинаковые премии, исчисляемые лишь исходя из выслуги лет, то в дальнейшем планируется перейти к премированию в том числе исходя из активности сотрудника в проектной деятельности. Уверен, что такой подход не только позволит более справедливо распределять средства финансовой мотивации, но и повысит привлекательность проектной деятельности.
Конечно, такой подход не был принят сразу всеми стейкхолдерами регионального правительства. Звучала критика, которая зачастую имела под собой объективную основу. Поэтому мы много раз взвешивали все за и против. Ведь мотивация должна быть действительно существенной, но не разрушить при этом стимулы для работы тех госслужащих, которые эффективны в решении текущих, а не проектных задач.
— В последние годы в стране была предпринята попытка развития системы стратегического планирования и (параллельно) программного бюджетирования. Как известно, обеспечить увязку двух этих механизмов пока так и не удалось. Теперь набирает силу третий, как оказалось, востребованный и эффективный инструмент: проекты. На ваш взгляд, что нужно изменить в цепочке «стратегии — госпрограммы — проекты — бюджет», чтобы она эффективно заработала?
— В Ленинградской области в августе 2016 года была принята стратегия развития до 2030 года. При ее разработке мы отошли от принятых норм стратегического планирования, не стали описывать всю нашу деятельность. На 60 страницах мы четко обозначили наши приоритеты: промышленность, сельское хозяйство, транспорт и логистика, профессиональное образование, здравоохранение и комфортная городская среда.
Принципиальным моментом является то, что стратегия разрабатывалась собственными силами органов исполнительной власти с привлечением обширного круга экспертов, заинтересованных лиц. Население было подключено через опросы, исследования общественного мнения, краудсорсинг. Например, у нас был реализован проект «Народная экспертиза», где граждане высказывали конкретные пожелания по улучшению жизни в их населенных пунктах и результаты которого использовались при подготовке стратегии.
Однако высокое качество стратегии само по себе не является залогом ее реализации. Для достижения результатов стратегия должна распадаться на конкретные задачи с прозрачной оценкой их достижения. Поэтому мы сформулировали план реализации стратегии на основе системы сбалансированных показателей, а в госпрограммах выделяем блоки «развитие» и «текущая деятельность» для обеспечения связки программ и бюджета региона.
Технологии проектного управления обеспечивают реализацию стратегических инициатив, согласованность деятельности разных органов власти. С помощью данной управленческой практики губернатору проще контролировать исполнение заявленных инициатив. Внедрение проектного управления мы запустили вместе с пересмотром приоритетов, формированием плана реализации стратегии, обновлением госпрограмм. И, как оказалось, это удачная практика. Она позволяет избежать типовых ошибок, запустить сложные, но востребованные проекты и одновременно отшлифовать документы стратегического планирования региона.
— Как все эти изменения в конечном итоге повлияют на саму сложившуюся систему госуправления, принципы ее работы? И насколько далеко зайдет автоматизация процессов?
— В 2018 году наша повестка управленческих преобразований будет сфокусирована вокруг нескольких приоритетов: внедрение элементов бережливого производства (LEAN) на госслужбе, диджитализация госуправления, а также инвентаризация и оптимизация государственных полномочий органов власти.
LEAN предполагает деление всех операций на три типа. Первые прямо влияют на конечный результат; вторые — опосредованно и представляют собой внутренние процессы, косвенно влияющие на результат; третьи — процессы, которые никак не влияют на конечный результат. Последние должны быть безжалостно уничтожены. Например, требуется провести ревизию регулярных межведомственных отчетов и отменить те из них, которые не являются остро необходимыми.
В части диджитализации необходимо интегрировать информационные ресурсы разных органов власти. Сейчас многие информсистемы носят ведомственный характер, и для доступа в них органы власти одного уровня вынуждены писать друг другу письменные запросы, теряя время. Важен полный запрет бумажного документооборота внутри органов власти и между ними, а также внедрение пилотных проектов по автоматизации и роботизации части госфункций. Например, если предприятие представляет комплект документов для получения налоговых льгот, то решение может быть принято роботом и не проходить процедуру визирования.
Подготовил М. А. ЦУЦИЕВ
