Несколько лет назад у федерального правительства появился собственный think tank. С тех пор Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации постоянно на виду благодаря своей аналитике и экспертным дискуссиям. О том, как устроена работа центра — в том числе непубличная ее часть, — мы поговорили с его руководителем Константином Юрьевичем НОСКОВЫМ.
— Константин Юрьевич, притом что об Аналитическом центре слышали все, мало кто знает, что он является наследником Главного вычислительного центра Госплана СССР. Как происходила эта необычная трансформация?
— Не так давно мы отмечали 55 лет нашей организации, которая действительно создавалась как Главный вычислительный центр Госплана. Однако по факту мы являемся преемниками двух других структур, действовавших уже после распада Союза и плановой экономики — Центра экономической конъюнктуры и прогнозирования и Рабочего центра экономических реформ. В результате их слияния в 2005 году и был образован Аналитический центр при Правительстве Российской Федерации. А в ноябре 2017 года исполнилось пять лет с момента, когда в организацию пришла новая команда руководителей: правительство поставило перед нами задачу превратить Аналитический центр в ведущую консалтинговую компанию с акцентом на нужды правительства.
— И все-таки, в вашем распоряжении еще есть какие-то технологии, унаследованные от Госплана?
— От самого вычислительного центра, откровенно говоря, мало что осталось — только здание и часть библиотеки, которой мы очень гордимся. Ряды данных, технологий планирования и вообще работы с данными, к сожалению, не сохранились: 90-е годы сильно подточили тот багаж, который был наработан в советское время. Поэтому, когда несколько лет назад мы вновь начали работу по анализу конъюнктуры мировых рынков, нам пришлось воссоздавать большую часть аналитики и технологий работы с информацией.
Сегодня мы приобретаем много баз данных: до скачка курса доллара мы тратили на эти цели около миллиона долларов в год, сейчас поменьше — 30–40 миллионов рублей, но все равно это существенные деньги. Думаю, Аналитический центр — это одна из самых информированных государственных структур. К тому же у нас хорошие отношения с Росстатом и всеми федеральными ведомствами, которые с удовольствием делятся с нами информацией. Доступ к ней мы рассматриваем как один из своих ключевых ресурсов.
К слову, сейчас мы реализуем совместный проект с Российским экспортным центром (РЭЦ) — в этом году начал функционировать так называемый Аналитический конъюнктурный центр, который призван экспертно поддерживать российские компании в выходе на зарубежные рынки. Мы готовим для РЭЦ прикладную аналитику по зарубежным отраслевым рынкам и помогаем им отвечать на конкретные запросы экспортеров.
— Что еще из крупных приоритетов Аналитического центра вы можете отметить?
— Наш главный приоритет был определен пять лет назад — это оперативная поддержка деятельности правительства и системы принятия решений. Он остается неизменным. Хотя если пять лет назад мы тратили на эти цели 90 процентов ресурсов, то сейчас примерно половину. Но нашим основным KPI по-прежнему является количество запросов, которые приходят из Белого дома и, соответственно, количество ответов на них: мы должны ответить на каждый.
За весь 2012 год мы получили порядка 30 запросов, а сейчас еженедельно отправляем в правительство 15–20 ответов на запросы. То есть рост на порядок. При этом чиновников никто не заставляет спрашивать у нас совета. Для руководителей, работающих в правительстве, это скорее дополнительная опция. Раз нашим мнением интересуются, значит, мы делаем работу качественно. Подчеркну, что мы работаем не на министерства, а именно на аппарат и руководство Правительства Российской Федерации.
Второй важный KPI — количество проведенных публичных мероприятий: круглых столов, конференций. Идея в том, чтобы предоставлять правительству не только позицию эксперта, работающего в стенах Аналитического центра, но и весь спектр мнений от общественности, предпринимателей, ученых, властных структур всех уровней. Аппарат правительства готовит документы для принятия руководством решений в очень короткий срок, соответственно, нам нужно быстро отвечать на запросы. Так что приходится держать руку на пульсе и заблаговременно организовывать дискуссии по всем ключевым темам. Мероприятия проходят практически в ежедневном режиме: в этом году их проведено почти 250. Это обеспечивает нам постоянное и глубокое понимание настроений в экспертном сообществе.
Итоговая конференция конкурса «Проектный Олимп»— Существуют ли аналогичные зарубежные структуры, которые рассчитаны на консалтинговую поддержку властей?
— Аналитические структуры, которые работают в публичных интересах — то есть, говоря по-русски, в интересах и общества, и правительства, — существуют во всем мире. Их принято называть think tanks — «мозговыми центрами» или «фабриками мысли». Собрав новую команду, мы объездили почти весь мир, чтобы понять, каким должен быть хороший think tank. Встречались с представителями таких центров из США, Японии, Китая, Кореи, многих европейских стран. Могу уверенно сказать, что прямого аналога нашего Аналитического центра нет нигде. Возможно, с точки зрения специализации мы чем-то похожи на британский Chatham House. Можно сравнить нас и с Исследовательским центром Библиотеки Конгресса США, может быть, с американской RAND Corporation, которая получает много заказов от правительства. Но в любом случае практика работы, спектр решаемых задач и модели финансирования сильно различаются.
Если те же американские think tanks существуют на деньги спонсоров, то нас напрямую финансирует правительство. Однако это не делает нас менее независимыми. Скорее, наоборот: мы не зависим ни от бизнеса, ни от министров, которые вносят председателю правительства те или иные инициативы. Поэтому мы всегда высказываем свою позицию абсолютно честно, без оглядки на то, как это воспримет та или иная группа интересов.
— И часто приходится высказывать независимые мнения, например критиковать какие-то планы правительства?
— Наш главный лозунг — «мы всегда за правду». Для этого мы созданы, за это нам платят. Вообще Аналитический центр — не очень публичная организация: аналитика, находящаяся в открытом доступе, представляет не более пяти процентов нашей работы. Мы находимся в системе правительственного межведомственного документооборота, и большая часть наших работ закрыта (хотя и не имеет грифа «секретно»). Это дает нам возможность не стесняться в выражениях.
— Можете обозначить какие-то наиболее горячие темы, которыми сейчас занимаетесь? Конечно, активно обсуждается все, что связано с проектным управлением и вашим конкурсом «Проектный Олимп»…
— Темы, которые мы выбираем для производства аналитики, зависят не только от того, насколько они «звучат» в публичной плоскости. Имеет значение наличие у нас команды, способной подготовить эту аналитику, а также наличие политического либо коммерческого спроса. Мои внутренние приоритеты как руководителя тоже могут не совпадать с тем, что сейчас является горячей темой в общественном смысле. В проектном управлении эти факторы совпали, но для меня оно было важной темой и четыре года назад, когда о нем почти никто не говорил.
У нас уже есть набор глубоко проработанных тем: энергетика, конкурентная политика, конъюнктура мировых рынков. Растущий приоритет у темы цифровой экономики. Напомню, что Аналитический центр был наделен Правительством РФ функциями проектного офиса по реализации госпрограммы «Цифровая экономика», и сейчас мы создаем необходимую архитектуру управления.
— То есть автономная некоммерческая организация (пусть и правительственная), по сути, занимается реализацией государственной программы?
— В таком аутсорсинге нет ничего странного — это вполне в логике проектного управления. Нет оснований говорить о том, что моя ответственность или ответственность моего заместителя, который является руководителем проектного офиса, меньше, чем у чиновника. К тому же мы функционируем как проектный офис еще по одной приоритетной программе — реформе контрольно-надзорной деятельности. И, насколько я понимаю, кураторы этого проекта в правительстве М. А. Абызов и С. Э. Приходько довольны проделанной нами работой. Помимо Аналитического центра есть всего два проектных офиса вне органов власти — в Корпорации МСП2 и в ВЭБ. Результаты реализации соответствующих проектов еще предстоит оценить, но мне почему-то кажется, что аутсорсинговые проектные офисы сработают не хуже, чем те, которые функционируют в министерствах.
Конечно, создание проектного офиса в рамках некоммерческой организации не позволяет полностью уйти от бюрократических процедур, но зато дает гораздо большую свободу с точки зрения управления людьми — их привлечения, зарплаты, рабочего графика. У нас даже офис больше напоминает Google, чем правительственную структуру. Отмечу, что помимо финансирования, направленного на приоритетные программы, мы много зарабатываем сами на рынке консалтинговых услуг.
— И насколько это направление существенно для Аналитического центра в финансовом смысле?
Семинар «Лучшие практики в контрольно-надзорной деятельности» в рамках дорожной карты Правительства РФ по совершенствованию контрольно-надзорной деятельности на 2016–2017 гг.— В последнее время доля государственного финансирования в общей структуре нашего бюджета снижается (притом что само финансирование в целом увеличивается). С точки зрения нашего наблюдательного совета один из критериев качества работы — это то, насколько организация востребована на рынке. В 2012 году у нас был совсем небольшой объем заказов — около 8 миллионов. Этот год мы заканчиваем с доходами больше 300 миллионов только от консалтинга. При этом подавляющая часть заказов — больше трех четвертей доходов — исходит не от федеральных или региональных органов власти, а от бизнеса. Это подтверждает нашу конкурентоспособность на рынке.
— Хотелось бы спросить как раз про региональные власти. Им необходимо формировать долгосрочное видение развития субъекта, разрабатывать соответствующие стратегии. Но в отличие от федерального правительства в их распоряжении нет таких аналитических «мускулов». Особенно если вести речь о небольших регионах, где нет мощных университетов. Как им быть?
— По правде говоря, я противник написания комплексной стратегии для региона. Не доводилось видеть реально работающих документов. Но, например, в Ленинградской области, которой мы помогали с реформированием системы стратегического управления, была использована технология выбора стратегических приоритетов (технология «проектного сита»). Эти приоритеты находятся в зоне непосредственного внимания губернатора, и уже на них была наложена система проектного управления. То есть важно четко выстраивать систему приоритетов и работать в ее рамках.
Не хочется обидеть губернаторов, которые считают, что их стратегия реализуется. Но, повторюсь, на мой взгляд, комплексная стратегия в классическом понимании работает плохо. Так что совет регионам: не беритесь за все, а выберите приоритеты, выстройте четкую, правильную систему управления ими. Может быть, впоследствии она распространится на другие области, ниже уровня контроля губернатора, но на первом этапе нужно определить только несколько таких сфер.
Кстати, опыт «Проектного Олимпа», о котором мы упоминали выше, доказывает, что «выстрелить» можно и не имея под боком какого-то большого университета или экспертной структуры. Начиная этот конкурс пять лет назад, мы не рассчитывали получить полторы сотни заявок со всей страны в первый же год. Причем хорошие результаты в сфере проектного управления продемонстрировали не самые богатые, не самые развитые регионы. Точками роста зачастую были просто активные люди, загоревшиеся этой темой, — где-то начальник управления в администрации, где-то замминистра экономики. Это только пример, подобные точки роста есть и в других сферах. Другой вопрос, как их найти.
Подготовил М. А. ЦУЦИЕВ
