Эксперты отмечают, что деятельность службы внутреннего контроля и аудита государственной корпорации «Росатом» считается эффективной. Оценки ее деятельности контрольно-надзорными органами подтверждают данное экспертное мнение. О том, какие задачи стоят перед внутренним контролем и аудитом корпорации в ближайшей перспективе, роле и месте аудита в реализации целей компании рассказала директор Департамента внутреннего аудита государственной корпорации «Росатом», действительный государственный советник РФ 3-го класса Наталия Викторовна ПЛОТНИКОВА.
— Наталия Викторовна, пост, который вы сегодня занимаете, весьма ответственный. Аудит в такой глобальной и успешной госкорпорации, как «Росатом», дело серьезное. Расскажите, пожалуйста, как вы к этому шли?
— Для читателей журнала «Бюджет» моя трудовая биография может не показаться чем-то исключительным. Вместе с тем полагаю, что именно деятельность, связанная с осуществлением финансового контроля разного уровня, работа с профессиональными и интересными людьми предоставили возможность поделиться некоторыми наблюдениями.
С 1997 года, придя на государственную службу, я была включена в состав управления, осуществляющего контроль и надзор за проведением валютных операций. В конце 1990-х реализация указанных полномочий была закреплена за Федеральной службой валютно-экспортного контроля, в начале 2000-х годов данный контроль осуществлялся Минфином России, а затем, с 2004 по 2016 год, Федеральной службой финансово-бюджетного надзора. Работа позволяла видеть многие процессы, происходящие в экономике, как бы с изнанки, исходя из возможностей контроля внешнеэкономической деятельности тех, кого довелось проверять. И при оценке финансовых схем, валютных операций на соответствие применимым законодательным и иным нормам термины «внешнеторговые операции», «активы и счета за рубежом», «сделки на финансовых рынках», «финансовый контроль и мониторинг», «бюджетный, административный процесс», «проектное управление», «государственные закупки» и прочие дефиниции, к которым имела непосредственное отношение моя работа, имели значение не чего-то абстрактного, что написано в учебниках по экономике и праву, а вполне реальной практической деятельности.
До весны 2016 года, пройдя путь от ведущего специалиста до заместителя руководителя федерального ведомства и проникая в суть и изучая характер внешнеэкономической деятельности, движения товарно-денежных потоков, схем по выводу капитала, я принимала непосредственное участие в осуществлении государственного контроля за выполнением требований валютного законодательства. При этом государственная служба давала возможность не только осуществлять контроль, отстаивая интересы российской экономики и пресекая и предотвращая правонарушения в вышеуказанной области, но и быть достаточно активным участником процесса формирования финансовой, бюджетной и валютной политики страны, административного и гражданского права, отношений в области внешнеторговой деятельности, поддержки субъектов малого предпринимательства.
Так как моя трудовая деятельность была тесно связана с государственным финансовым контролем, предложение «Росатома» войти в контрольный блок серьезной государственной корпорации и возглавить службу внутреннего аудита было привлекательным — давало возможность применить имеющийся опыт на ином поприще, в чисто бизнесовой среде. Прельщала и возможность работать в команде, построившей современную, эффективную систему внутреннего контроля, являющуюся для государственной корпорации «Росатом» (далее — Корпорация) не только взаимосвязанной и целостной совокупностью организационных структур, процессов и процедур, правил их осуществления, но и характеристик систем управления, позволяющих достигать намеченных целей. А учитывая, что система внутреннего контроля в Корпорации функционирует и до начала любого бизнес-процесса (с целью нивелирования негативного воздействия каких-либо факторов, которые могут повлиять на достижение поставленных целей), и непосредственно в ходе его осуществления (для своевременного выявления и устранения возникающих отклонений), и по его окончании (для контроля достоверности и соответствия намеченным результатам), я получала возможность приобрести новый опыт и внести свой вклад в эту работу.
Рисунок 1. Внешняя оценка— Но аудиторские полномочия значительно изменили ваши обязанности…
— Конечно, новые задачи приходится решать. Если государственный контрольный орган, реализуя возложенные на него полномочия, выявляет отклонения от предписанных законодательством и соответствующими нормативно-правовыми актами требований и пресекает их, то при осуществлении внутреннего аудита основными целями являются поиск новых возможностей, резервов, анализ причин возникновения тех или иных отклонений и выдача своевременных, объективных и точных рекомендаций, как избежать и минимизировать проблемы и повысить эффективность деятельности. Внутренний аудит ориентирован в первую очередь не на контроль соответствия, хотя эти задачи, безусловно, решаются, а на аудит эффективности бизнес-процесса в достижении общего для Корпорации и организаций отрасли результата.
Применение такого подхода — объективная необходимость. Ведь глобальные корпорации для достижения успеха в высококонкурентной среде вынуждены чутко реагировать на изменяющиеся условия и постоянно «настраивать» стратегию своего развития. И поскольку задачи, решение которых возложено на Корпорацию и организации отрасли, очень серьезные, а цели весьма амбициозные, внешние и внутренние вызовы, присущие атомной отрасли, проецируются и на систему внутреннего контроля Корпорации (Система ВК), и на службу внутреннего контроля и аудита Корпорации, обязанных на должном уровне отвечать указанным вызовам.
Именно поэтому Система ВК построена и постоянно совершенствуется с учетом лучших мировых практик и в соответствии с международными стандартами и требованиями российских регуляторов. Данные условия учтены при построении модели Системы ВК Корпорации, сформированной на основе принципа открытости, с привлечением заинтересованных сторон к осуществлению внутреннего контроля. И служба внутреннего контроля и аудита Корпорации, являющаяся неотъемлемым компонентом Системы ВК, опираясь на рекомендуемые COSO[1] методы контроля и аудита, ориентирована на построение новой управленческой культуры с доминированием ценностей культуры результата.
— То, как делает свою работу служба внутреннего контроля и аудита Корпорации, подлежит внешней оценке?
Совещание по формированию концепции роли внутреннего контроля и аудита в реализации крупных проектов ГК «Росатом»— Безусловно. Результаты работы службы внутреннего контроля и аудита Корпорации на постоянной основе серьезно оценивают Минфин России, Федеральное казначейство, соответствующие профильные министерства и ведомства и, конечно, Счетная палата. И результаты такой оценки говорят об определенных достижениях (рисунок 1).
Но оставаться на высоте, сохранять лидирующие позиции невозможно, если не предпринимать усилий — развиваться дальше. Жизнь бизнеса меняется очень быстро, и для того, чтобы эффективно развиваться, успевать за новыми течениями и веяниями, нужно не догонять, а опережать их. В связи с этим деятельность службы внутреннего контроля и аудита Корпорации ориентирована на ключевые этапы реализуемых в отрасли проектов с учетом не только установленных норм и правил, но и прошлого опыта и планов.
Реализация проектов сооружения АЭС и других крупных проектов отрасли требует дальнейшего развития Системы ВК по выявлению факторов риска в процессах для определения точек контроля по ключевым направлениям деятельности и ключевым плановым показателям на всех уровнях. Актуализация реестров рисков, равно как и возможность общего для отрасли доступа к имеющейся базе «ошибок», формирование единой сквозной информационной системы мониторинга и контроля (в первую очередь в рамках реализации международного бизнеса), формирование библиотеки лучших практик, в том числе управленческих решений, и использование практики типовых решений и мероприятий, безусловно, будут содействовать обеспечению достижения стратегических целей Корпорации, выполнение которых должно являться главным критерием оценки внутреннего контроля и аудита. Разделять ответственность наравне с бизнесом, перейдя от решения задач по обеспечению соблюдения правил к решению задач по достижению успеха, — вот что представляется лучшим достижением.
— Какие вызовы намереваетесь предвосхищать?
— Серьезная конкуренция, принимаемые к Российской Федерации экономические санкции и политическое давление, возрастающие международные требования и требования российских регуляторов, усиление зависимости Корпорации в достижении поставленных целей от деятельности заинтересованных сторон, а также наращивание скорости и сокращения времени протекания бизнес-процессов придают особую ценность технологиям и моделям систем внутреннего контроля, использование которых позволяет минимизировать (а в идеале — предупреждать) различного рода риски. Своевременная и согласованная корректировка параметров, учитывающая изменение ситуации, становится главной задачей Системы ВК, работающей на опережение. И, исходя из анализа лучших практик, очевидно, что повышение ответственности владельцев бизнес-процессов/функций/проектов за результаты внутренних контролей (контролей, «встроенных» в бизнес-процессы), с учетом принципа их опережающего внедрения, отвечает такой трактовке эффективного управления.
Внутренний контроль[2] должен своевременно (превентивно) выявлять проблемы, порождающие существенные риски, и отслеживать их эффективное разрешение. И как механизм обеспечения достижения стратегических целей Система ВК в Корпорации должна соответствовать уровню, отвечающему требованиям как глобальной конкурентоспособности, так и заказчиков и, безусловно, регуляторов.
Ведь необходимость выполнения разного рода требований к осуществлению внутреннего контроля, предъявляемых Минфином России, Федеральным казначейством, Федеральной антимонопольной службой, Росимуществом и Счетной палатой, является непреложным правилом. Бизнес не только должен понимать и выполнять свои задачи по их соблюдению, но и активно участвовать в процессе их формирования, для того чтобы быть готовым сочетать их с решениями по наращиванию своей эффективности.
Обеспечение получения менеджментом и государственными контрольными органами достоверных данных о состоянии дел Корпорации, выполнении ею планов, рисках и угрозах достижению стратегических целей также входит в круг требований, предъявляемых регуляторами к внутреннему контролю. При этом формирование необходимых данных при помощи современных информационных технологий может позволить получить достоверную отчетность только при наличии адекватных контролей на каждом уровне ответственности, для чего требуется гибкое и оперативное взаимодействие не только по вертикали, посредством стратегического и операционного контроля в дивизионах и организациях, но и по горизонтали, путем организации эффективных контролей в сквозных продуктовых линейках.
И отвечать на эти вызовы, получая наибольшую отдачу, необходимо в рамках имеющихся ресурсов. Основной вопрос в данном случае: используются ли вовлеченные в контроль ресурсы наиболее оптимально и можно ли получить качественные результаты с меньшим количеством ресурсов? Корпорация, например, использует опыт вовлечения во внутренний контроль ресурсов из вне — контроль заинтересованных сторон. Ведь очень важен баланс затрат на организацию контролей и получаемых при их реализации результатов, и задача аудита — помочь владельцам бизнес-процессов экспертизой, консультационной и методологической поддержкой, предоставляя независимые и объективные гарантии и консультации, направленные на совершенствование деятельности и достижение результата.
— Из всего вышесказанного вытекает, что у аудита также появляются новые задачи?
— Да. Чтобы опережать конкурентов на глобальных рынках, нужно стараться быть на шаг впереди и в сфере внутреннего контроля и аудита. Полагаю, что среди приоритетных задач службы внутреннего контроля и аудита Корпорации можно выделить следующие.
Продвижение курса на предотвращение («зачистку») нарушений законодательных и корпоративных норм с одновременным изменением вектора контрольной деятельности с оценки статичного состояния системы внутреннего контроля по установленным компонентам и разработке рекомендаций на аудит принятия мер по расхождениям и аудит эффективности «встроенных» контролей.
Обеспечение оперативности и высокого качества управленческих решений, принимаемых на различных уровнях, экспертно-аналитическими мероприятиями[3] и встраиванием процедур превентивного контроля, проведение тематических аудитов[4] управления рисками и контроля (аудит эффективности Системы ВК) с возрастанием роли ИТ и аналитической составляющей в деятельности аудита.
Опережающая настройка контроля под осуществляемую трансформацию бизнес-модели ГК «Росатом», предполагающая проведение аудитов выявления рисков внедрения новых проектов и технологий цифровой экономики.
Наконец, реализация приоритетов Корпорации, требующая адаптации систем управления, ставит перед службой внутреннего контроля и аудита задачи по оценке результативности программ, проектов, процессов деятельности в части достижения их целей; эффективности систем управления подразделений и наличия адекватных контролей (их достаточность и точечность); эффективности использования человеческих, финансовых и иных ресурсов, включая проверку информационных систем, систем показателей измерения деятельности и мониторинга, а также процедур, которым следуют эти системы для устранения обнаруженных ими недостатков. В решении этих вопросов возрастает роль внутреннего контроля и аудита, предоставляющего разумные гарантии достоверности и достижимости целей на каждом уровне управления.
— Каким образом это будет осуществляться?
— В среднесрочной перспективе планируется осуществление комплекса мероприятий по нескольким направлениям деятельности — разобьем их условно на «процессы», «люди» и «технологии» (рисунок 2). Следует отметить, что отдельные задачи, стоящие перед Системой ВК и внутренним аудитом Корпорации, были впервые озвучены на конференции по внутреннему контролю, прошедшей в ноябре 2017 года, рядом держателей контролей верхнего уровня, заинтересованных в их решении.
Рисунок 2. Направления развитияНаправление «процессы» включает гибкую настройку самой Системы ВК, ее совершенствование при непрерывной оптимизации деятельности внутреннего контроля. Стремясь соответствовать требованиям, предъявляемым нормативными правовыми актами и международными стандартами к внутреннему контролю, необходимо понимать, что контроль нужен не ради контроля, «должный контроль там, где надо» — вот к чему нужно стремиться. Настройка процессной модели контроля позволит через встроенные в операционные процессы контроли обеспечить получение стратегическим уровнем управления обратной связи от этих процессов. Ожидаемый эффект — сокращение сроков принятия решений, повышение уровня надежности системы управления.
Проактивный комплаенс в регулировании внутреннего контроля также является одним из компонентов данной работы, поскольку именно диалог с регуляторами дает возможность настроить внутренний контроль на решение задач экономики и бизнеса. Участие бизнеса в данной работе позволит регуляторам на основе изучения и обобщения российского опыта проводить системный и сравнительный анализ существующей правоприменительной практики и вырабатывать пути дальнейшего развития внутреннего контроля и аудита в Российской Федерации.
Также отдельного упоминания заслуживает задача по продолжению работы по формированию Системы ВК в странах присутствия Корпорации. Для чего потребуется не только углубленное изучение законодательства и практик построения Систем ВК в данных странах, но и гибкая настройка, адаптация Системы ВК Корпорации под требования стран-партнеров.
Следующее направление — «люди». Решая задачу перехода от культуры правил к культуре результата, Корпорация видит необходимость развития компетенций и специализации навыков по направлениям как в аудите, так и во внутреннем контроле бизнес-процессов, ведь добиться решения весьма амбициозных задач позволит только постоянное развитие компетенций со скоростью, которую требует бизнес, а также изменение системы мотивации, означающее не просто изменение настроек соответствующих КПЭ, а повышение мотивации работников на реализацию приоритетных бизнес-задач (увязав, например, КПЭ с эффективностью реализации крупных проектов отрасли). И утверждение о разделении ответственности с бизнесом за достижение/недостижение тех или иных показателей при сохранении независимости и объективности суждений аудита приобретает в этой связи новое звучание.
Что касается третьего направления «технологии», следует отметить мероприятия, включающие в том числе дальнейшее развитие и использование современного программного обеспечения, обязательного для построения и функционирования серьезных, развитых систем внутреннего контроля. Без такого программного обеспечения сложно представить работу с большими массивами данных, формирование онлайн-отчетности по ключевым показателям, формирование аналитики, отвечающей должным образом задачам бизнеса. Следующий шаг развития технологий внутреннего контроля предполагает автоматизацию большинства контролей менеджмента и расширение возможностей использования информационных технологий во внутреннем аудите. Автоматизация контроля (мониторинга), встроенного в процессы, позволит обеспечить проведение онлайн-контроля и аудита, и ожидаемый результат — оперативные, достоверные и полные данные (рекомендации), регулярно поступающие соответствующим органам управления для обеспечения гарантий достижения целей и задач организации.
— Наталия Викторовна, хочу вернуться к вопросу о разделении ответственности. Как ее можно разделить, если менеджмент может и не прислушаться к рекомендациям аудита?
— В Корпорации нет неисполняемых рекомендаций, менеджмент, так же как и аудит, заинтересован в том, чтобы любые выявляемые отклонения были своевременно нивелированы. Понятно, что, когда нам рассказывают о наших ошибках, это не может нравиться, поэтому задача аудитора — так подготовить и довести информацию, выстроить коммуникации, чтобы получить нужный для организации результат, а не его отрицание. Для этого во взаимодействии с менеджером бизнес-процесса обсуждаются мероприятия по реализации каждой рекомендации, подготовленной аудитом по итогам аудиторской проверки. В соответствии с принципами внутреннего аудита в процессе работы подробно прорабатываются вопросы, почему те или иные рекомендации даются и на что они направлены. При этом аудитор полноценно и объективно выражает свое мнение в аудиторском отчете, опираясь на проверенные документы, факты и события — аудиторские доказательства.
И, конечно, огромную роль играет то, как видит менеджмент задачи внутреннего контроля и аудита в организации и как воспринимает аудитора — как ревизора, «грузящего» менеджера, и так сильно перегруженного работой, и чей совет становится необходимым тогда, когда в организацию приходит проверка надзорного органа, или все-таки как бизнес-партнера, способного найти истоки проблем и вовремя и профессионально дающего надлежащий совет. В этом вопросе достаточно большую роль играет построение в организации связей аудита с менеджментом как по горизонтали, так и по вертикали. Ведь, если внутренний аудит не воспринимается как важнейший инструмент прогнозно-аналитической деятельности и повышения эффективности работы и если его роль сводится только к контрольно-ревизионной функции, это очень сильно обесценивает потенциал развития организации.
— Наверное, аудитору еще и знание психологии необходимо?
— О необходимости обладания знаниями психологии сложно судить, ведь знания лишними не бывают, но вот определенные компетенции в области переговорного процесса явно нужны. Причем не только аудиторам, опирающимся на этический кодекс аудиторов, но и менеджменту, поскольку ответы на те же самые вопросы — как выстроить модель доверия, как провести эффективный переговорный процесс и достичь результата, не теряя при этом независимости, — которые задает себе аудит, нужны в любой работе.
— Один из главных принципов построения внутреннего аудита — обеспечение его независимости. К тому же этот принцип и наиболее сложно реализуем. Как этот вопрос решен в государственной корпорации «Росатом»?
— Мнение, что, поскольку внутренний аудит включен в структуру корпоративной сети или организации и подчиняется руководству своей организации, он априори не может быть независим, мне знакомо.
Вместе с тем полагаю, что независимое мнение и роль внутреннего аудита, способного профессионально выражать альтернативные суждения, необходимы для полноценного использования экспертного потенциала внутреннего аудита в организации. Но без должного внимания руководства организации к этому вопросу обеспечить независимость внутреннего аудита весьма проблематично. Ведь независимость — это параметр, во многом зависящий от того, как построена работа по взаимодействию руководства организации и внутреннего контролера и аудитора.
С 2016 года блок внутреннего контроля и аудита Корпорации функционально подчинен председателю ее наблюдательного совета. Все формируемые в соответствии с международными стандартами аудита документы — планы, отчеты и так далее — представляются напрямую руководству Корпорации. Эта работа имеет системную основу и давнюю историю, что дает основание полагать, что мнение аудита в Корпорации слышат и что оно объективно и независимо.
— Аудитор должен обладать твердым характером?
— Имеете в виду умением находить и отстаивать истину?
— Умением не бояться испортить отношения с коллегами.
— И менеджменту, и аудиту важно достижение общего результата, и работающие в Корпорации люди это хорошо понимают, так же как понимают, что рекомендации аудита способствуют достижению целей, которые стоят перед Корпорацией.
Полагаю, что многое зависит от уровня компетенций, порядочности, надежности и профессионализма, которыми должны обладать и менеджмент, и работники Корпорации, включая работников службы внутреннего контроля и аудита. Ведь способность решать сложные задачи, принимать, стремясь защитить интересы компании, не всегда популярные решения и нести за них ответственность требуется ото всех. И именно это позволяет перешагнуть через личное восприятие и амбиции во многих сложных ситуациях.
Подготовила Е. П. БЕСПАЛОВА
[1] Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO).
[2] Внутренний контроль — процесс, осуществляемый советом директоров, менеджментом и другим персоналом организации, направленный на обеспечение разумной уверенности в достижении целей, связанных с операционной деятельностью, подготовкой отчетности и комплаенс. Стандарт COSO.
[3] Экспертно-аналитическое мероприятие — деятельность по внутреннему консультированию, направленная на формирование независимого и объективного мнения в отношении отдельных аспектов хозяйственной деятельности, а также рекомендаций по совершенствованию работы госкорпорации и ее организаций.
[4] Тематический аудит — аудит одного из ключевых вопросов/видов/направлений/областей деятельности госкорпорации и ее организаций (с точки зрения достижения стратегических целей и приоритетов), результаты которого позволяют специализированному органу внутреннего контроля (СОВК) выразить (предоставить) независимые и объективные гарантии и консультации, направленные на совершенствование деятельности ГК «Росатом».
