Елена Константиновна Решетняк по специальности юрист. После окончания университета работала на государственных должностях в кадровых подразделениях Федеральной службы судебных приставов, Администрации Президента РФ, Министерства обороны РФ. Работала в Федеральной антимонопольной службе, системе предприятий ГК «Ростех», в частном бизнесе. Ведет частную практику и консультирует по вопросам межличностных отношений.
— Елена Константиновна, вы много лет работали в кадровых службах различных государственных органов, теперь заняты в частном бизнесе. Что общего и какие различия в подборе и расстановке кадров в государственном и частном секторе?
— На мой взгляд, работа с кадрами, подбор и расстановка персонала — это важный и достаточно сложный управленческий процесс в любой организации, независимо от формы собственности. В органах государственной власти и государственных корпорациях команда зачастую сформирована давно. Новый человек, приходящий в такую команду, попадает сразу в установленные законодательством рамки и сложившиеся исторически устои. Изменения этих рамок и устоев, как правило, происходят эволюционно по мере изменения законодательства и функций и полномочий организации.
Сотрудник такой команды становится своеобразным винтиком большого государственного механизма. При этом команда в состоянии отлаженно работать за счет четкого понимания, кто и что делает, не считая организаций, выполняющих «специальные и уникальные задачи». Эти факторы и определяют подбор и расстановку кадров в государственных и окологосударственных организациях.
В бизнесе, наоборот, мягкие навыки — умение проявлять гибкость и высокие коммуникативные способности — имеют решающее значение в подборе и расстановке кадров. Стоящие перед коммерческой организацией задачи могут меняться очень быстро и часто, что приводит и к изменениям в функциональных и должностных обязанностях сотрудников. Поэтому и кадры подбираются на ключевые позиции такие, которые могут быстро реагировать на новые вызовы. И здесь человек может быстро пройти путь от простого «винтика» до важного «механизма» команды.
В бизнесе проще — умеешь или не умеешь. Чем больше плотность твоих компетенций, тем больше ты стоишь. Если работник результат не приносит в установленный срок, значит, либо задачи были поставлены неверно и их пересматривают, либо c работником прощаются по соглашению сторон. В государственных же организациях, как правило, люди уходят сами либо попадают под сокращения. От этого и существенная разница в работе с кадрами. Темпы роста и развития бизнеса в последнее время существенно выросли, и система подбора кадров стала значительно профессиональнее, гибче, лояльнее, так как прямо пропорциональна прибыли и успеху, что не так очевидно в органах власти.
Решетняк Елена Константиновна— Много говорят о кризисе квалификационного подбора кадров. Это реальность или миф?
— Проблемы с подходящими кадрами и организацией труда, очевидно, есть в любой сфере, независимо от собственника организации и ее организационно-правовой формы. Часто можно наблюдать быстрый рост эффективности федеральных органов исполнительной власти, когда из центрального аппарата в территориальное управление приходит руководитель с опытом работы именно в более крупном органе власти.
Любой управленец человеческими ресурсами как хирург — чем больше практики, тем выше мастерство. В целом все инструменты известны. Тренингов написано множество. Проблемы с применением инструментов. Ровно как нет заочного, дистанционного высшего медицинского образования, так и не бывает образования в сфере человеческих ресурсов без обязательного подкрепления живой практикой. Не ясновидение, но насмотренность, умение в максимально короткий срок уловить суть и тип личности, его главные преимущества, спрогнозировать его развитие и пользу, а возможно, и риски для организации, эффективное включение в общий механизм — ключ успеха опытного управленца. Конечно, сложно найти профессионала с такой «удочкой», но, не имея его в своем профессиональном царстве, руководитель обречен на текучесть «крупной рыбы», а порой и целого косяка.
— А если говорить о мотивации сотрудников, то в чем тут отличие и в чем сходство на государственной службе и в частном бизнесе?
— Самомотивация индивидуальна и преимущественно свойственна тем, кто рассчитывает на успех и большие результаты. Такого человека мотивирует продвижение по карьерной лестнице и пропорциональный рост дохода, и не важно, в бизнесе он работает или в органах государственной власти. В такого сотрудника не нужно вкладываться мотивационно, достаточно своевременно поощрять.
Другой вопрос, что если человек не имеет большой профессиональной цели, то и замотивировать его становится сложнее, место и отрасль тут не имеют значения. Есть, к примеру, такие должности, при которых рост вообще не предусмотрен. Об этом не говорят открыто, а человек просто работает и ждет, когда его начнут мотивировать, ведь самомотивация не обязанность.
В бизнесе возможность получить признание в короткий срок достаточно высока: многофункциональность и мультикомпетентность работника можно рассмотреть в достаточно короткий срок и быстро преобразовать в результат, монетизировать эти компетенции при грамотном применении. Тут нет той социальной дистанции с руководством, которая встречается в органах власти. К тому же на государственной службе есть ряд ограничений: выслуга лет и классный чин, допуски к информации. Зачастую именно эти ограничения не позволяют выйти «за штатку», и длительные сроки при движении в должности демотивируют даже самых устойчивых сотрудников. Материальная оплата труда большинства работников государственных органов все еще значительно ниже, чем в бизнес-организациях.
Решетняк Елена Константиновна— Что первично: компетенции или отношения?
— Первично отношение к компетенциям. К примеру, многие помнят о субсидиях на жилье в государственном секторе, сегодня шанс получить жилье от государства ничтожно мал и ограничен узкой группой дотируемых. В бизнесе с нуля заработать на квартиру тоже катастрофически долгий путь.
Жилье — это реальный стимул для 70 процентов работающих граждан. Если бы сотрудники понимали, что за проявление высоких компетенций они получат хорошее жилье, наша страна значительно быстрее вышла бы на новый качественный уровень. Несмотря на общую ситуацию, экономика России достаточно прочна и в состоянии себе позволить рассмотреть вопрос о разработке программ по улучшению жилищных условий не только на арендных условиях, но и в рамках получения в собственность, не только в отдаленных регионах страны, но и непосредственно по месту работы и службы. В этой же плоскости снижение процентной ставки по ипотечным кредитам для всех групп граждан, чтобы снять печать ипотечника на всю оставшуюся жизнь. Наличие собственности явно бы снизило отток высококвалифицированных кадров в другие страны и помогло признанию компетенций наших профессионалов. Это что касается отношения государства к компетенциям.
Если же говорить как о ценностной установке, то отношение к профессионалу должно включать и оценку его личностных качеств, его конгруэнтность среде, организации. Я лично была свидетелем, причем в ряде организаций, когда руководство не предпринимает мер по корректировке поведения хороших профессионалов, имея для этого все инструменты. Просто не считает своим долгом это делать, а между тем из-за одного такого человека с работы уходят очень многие, особенно молодые сотрудники, которые через короткое время сами бы стали отличными специалистами.
— Конфликты в коллективах. Кто виноват и что делать?
— На мой взгляд, большинство проблем в коллективах происходит из-за отсутствия готовности к изменениям. Не готовы многие руководители, топ-менеджеры самосовершенствоваться в том векторе, который диктует сегодняшняя повестка.
Исключительный индивидуализм мешает командной работе. Вместо «мы», появилось очень много «я». Многие не хотят делить успех с кем-либо попросту из-за своего интеллектуального дефицита, в то время как именно командная работа приносит наилучшие результаты. Причины кроются в недомыслии, невежестве, неумении и нежелании слышать своих коллег и договариваться. Впоследствии давление друг на друга неизбежно.
Конфликт — это результат накопленного стресса. Причины — в разобщенности, несоблюдении забытых социальных норм и размытой иерархии в коллективе. Различия социального и интеллектуального статуса провоцируют желание самоутвердиться в споре, определить границы «младший — старший». Банальная несостоятельность и неадекватная оценка себя проявляются трансляцией агрессии и порождают встречную агрессию.
Чтобы получить успех в диалоге, нужно прийти к сходству в точках роста. Разница в точках зрения есть до тех пор, пока люди не хотят тратить время на погружение в предмет вопроса, в проблематику. Не поиск преимущества и доминирование, а использование мудрой силы, знаний и умение сгладить шероховатости, умение держать фокус на решении проблемы — необходимый навык управления конфликтами. Нужно прекращать заставлять подстраиваться под себя. Так выросло не одно поколение приспособленцев. Потом мы жалуемся на инфантильность своих сотрудников и их неготовность нести ответственность.
Борьба амбиций, поколений, взглядов — все это ущербные методы взаимодействия, крайне тормозящие прогресс. Нужно снимать все противоречия, обиды, любые личностные восприятия, не связанные с деятельностью. Только работа над своим самосознанием помогает конструктивному взаимодействию. Только так возможны прорывы. Невозможно изменить кого-либо, не меняя свое поведение и отношение.
Важно формировать в коллективе единый деловой менталитет. Переход на личности — пережиток устаревшей эпохи и является отличительной чертой непрофессионализма. Беспристрастность — верный помощник.
— Что общего и какие различия в причинах конфликтов на госслужбе и в частном бизнесе?
— Все в итоге зависит от воспитания и культурного уровня человека. И здесь уже нет разницы, в какой организации он работает. Зависть, невежество, подхалимаж и многие другие пороки проявляются везде одинаково.
Степень вреда от конфликтов на государственной службе, наверное, все-таки выше, чем в коммерческих структурах. Конфликт в органах власти имеет совсем другой масштаб последствий.
— Как отношение к человеку и этика влияют на эффективность управления?
— Напрямую в большинстве случаев. Негативный моральный облик руководителя может снизить, а то и уничтожить мотивацию работника. Коллективы, где язвительность, хамство, обман, и прочие виды неуважения — неотъемлемая часть экосистемы, формируют у сотрудников латентную депрессию. Долгое нахождение людей в таком состоянии делает их пассивными, безынициативными. Даже очень сильные и волевые люди в лучшем случае просто выпадают из такой системы.
Однозначно, то отношение, которое руководитель транслирует в коллектив, в общем или индивидуально, считывается и сказывается именно на результатах работы, так как работник всегда в зависимой позиции от работодателя и его круг обязанностей — зона влияния руководителя. В то же время со стороны работников нередки случаи саботажа и игнорирования поставленных задач по аналогичным причинам. До тех пор пока низкий уровень этики является инструментом, такому поведению необходимо давать оценку.
Взять, к примеру, отношение к отпускам и больничным. В некоторых организациях морально поощряется культура отсутствия отпусков, отдых от работы становится немодным. В то время как работа без качественного отпуска приводит к колоссальным психоэмоциональным и физическим перегрузкам. Человек в состоянии работать без отпуска годами, но это приводит к выгоранию, и после этого человек становится интеллектуальным инвалидом на несколько лет. Это очень серьезные вещи, о которых руководители зачастую не подозревают, так как в длительной перспективе человек, как правило, увольняется при таком режиме, и проблема не видна.
Отсутствие морального поощрения и безопасной здоровой среды в коллективе всегда изнуряет и ест тот человеческий ресурс, который можно было бы использовать во благо дела. Именно поощрение и продвижение в должности наиболее грамотных и современных специалистов должно стать частью культуры любой организации. Повышение качества взаимодействия, уровня корпоративной культуры, чувства гордости и ответственности за своей результат — первостепенная задача руководителя.
— Но руководитель тоже человек?
— Многие компании в наше время столкнулись с дефицитом грамотных управленцев. Бытующее мнение: если руководитель, значит, управленец — глубочайшее заблуждение. Именно поэтому написанные миссии и стратегии пылятся или лишь занимают место в облаке хранения. Еще одна проблема псевдоуправленцев: хорошие ораторы и переговорщики создают иллюзию наличия мастерства, что затрудняет поиск реального профессионала.
Руководители — это люди, в головах которых всегда есть особый трафарет, схема, которая рождается, когда они приходят в организацию, способные при наличии ресурсов ее реализовать. Руководитель тот, кто в состоянии достойно организовать работу других людей, построить четкую организационную структуру и своевременно предпринимать активные действия по стабилизации ситуаций. Кто вводит различные процедуры повышения качества, измерения эффективности. Кто ведет при необходимости политику объединения, слияния под эгидой более сильной организации. Иногда это и патриархальная дисциплина, и участие в личных трудностях коллектива. Не тот, кто умеет руководить, а тот, с кем люди растут и приносят результаты, тот, кто умеет держать слово. Руководитель по призванию, а не по должности — человек с большой буквы всегда вызывает восхищение.
— Внедрение системы ключевых показателей эффективности (KPI) — это дань моде или реальная помощь в работе?
— Ключевые показатели эффективности — первоочередное, с чего стоит начать работу с изменениями. Не просто ввести и выполнять, а отслеживать динамику. Ранее существовало понятие «трудозатраты», оно ведь никого не смущало. Применялось на производстве в основном, а сейчас контроля требуют и другие сферы деятельности.
— Слышал много отзывов о проблемах внедрения KPI на госслужбе. Так ли это?
— Чем сложнее механизм, тем дольше в нем необходимо разбираться, чтобы грамотно его совершенствовать. Нельзя просто взять и выкрутить что-то. Как правило, процессы корректируются вместе со сменой команд. Конечно, развернуть систему KPI на несколько тысяч человек — задача непростая. KPI разные и должны перекликаться, но не пересекаться.
Динамику показателей эффективности в бизнесе сводят к банальным доходам/выручке и убыткам, а по факту, какая «температура» в компании, неизвестно. Органы власти внедряют эту систему, но есть и проблемы. Ведь прослеживаемость результативности всех и каждого — вопрос достаточно чувствительный и трудозатратный. KPI — это и «палка» для повышения исполнительности, и попытка донести до руководства объем и значимость проделанной работы. А еще повод недоплачивать.
Сложнее всего окологосударственным, муниципальным организациям и корпорациям. В них ярко проявлено избыточное административное регулирование, не всегда самое удачное смешивание инструментов из органов власти и «подсмотренных» практик из бизнеса. И все это быстро приводит к истощению команд, находящихся в такой мутационной среде, а также к большому объему работы для сотрудников кадровых служб. Последствия — это текучка, сложность в подборе и удержании сотрудников и в целом недостаточно компетентный состав команды.
— На самом деле «кадры решают все»?
— Как никогда! Сейчас цена ошибки стала значительно выше, нет больше времени на полугодовые согласования должностей и выбор «идеального сотрудника».
Подготовил А. Н. Домбровский
