Программное бюджетирование, поддержанное в начале прошлого века тогдашним президентом США Ульямом Тафтом, имеет почти столетнюю историю, полагает Лука Брузати, профессор, заведующий кафедрой управления в Удинском госуниверситете, руководитель лаборатории аналитической работы в экономике и менеджменте (Италия). Выступая 20 ноября на Вторых Васильевских чтениях в Москве, он сделал обзор опыта реализации программного бюджета за рубежом и выделил целый ряд проектов, имеющих к нему отношение.
«Система планирования, составления программ и бюджетирования» (PPBS), реализованная в Министерстве обороны США в
Следующий инструмент — бюджет «с чистого листа», который, как отметил выступающий, представляет собой подход к планированию и принятию решений, изменяющий логику традиционных бюджетных процессов. Он предполагает составление ежегодного бюджета с нулевой базой. Каждая программа для продолжения финансирования должна быть вновь обоснована. Это обеспечивает защиту бюджетных требований и не делает ссылок на предыдущий уровень ассигнований. Организация бюджета осуществляется снизу вверх.
В свою очередь, процесс управления по целям состоит из ряда взаимозависимых шагов: определения ясных, четких целей отчетности, разработки реалистичных планов действий для их достижения, систематического контроля и измерения производительности и достижения целей, принятия необходимых корректирующих действий для получения запланированных результатов. Стимулом для решения такой задачи может стать введение привязки к вознаграждению.
Стратегическое планирование обязывает организации к формальному процессу, в котором планировщики формулируют миссию, ставят цели и задачи, проверяют организацию на наличие внутренних сильных и слабых сторон, оценивают внешние условия на наличие возможностей и угроз, оценивают стратегические варианты, а затем выбирают и вводят в действие организационные стратегии. Цель стратегического планирования заключается в связи управленческих решений с видением того, где организация хочет быть в определенный момент в будущем.
Основными компонентами целевого проектного планирования являются следующие:
· Участие: лица, группы, организации, подключенные к проекту, их отношения и мотивы.
· Проблемы: основные вопросы сгруппированы в дереве проблем с причинами и следствиями.
· Цели: пересчет проблем в реально достижимые цели.
· Альтернативы: оценка, основанная на ресурсах, вероятность достижения целей, политическая целесообразность, соотношение затрат и выгод, социальные риски, временной горизонт, устойчивость, и т.д.
· Результат — матрица планирования проекта (резюме, почему проект осуществляется, то, чего он, как ожидается, достигнет, каким образом планируется достижение результатов, сколько это будет стоить, и т.д.).
Завершая свое выступление, итальянский профессор коснулся также бюджетирования, ориентированного на результат — это способ распределения финансовых ресурсов в поиске путей достижения конкретных целей на основе программных целей и результатов измерений.
Его логика — выйти за рамки затрат или постатейных расходов с тем, чтобы обеспечить принятие обоснованных решений, основанных на ощутимом прогрессе и достижениях. Основа рационального бюджетирования — это переход от модели простого управления расходами к модели, направленной на управление результатами.
Ранее
Как выстроить программный бюджет в условиях турбулентности в экономике
Подходы регионов к формированию госпрограмм заметно различаются
