Находящимся в муниципальной собственности имуществом, закрепленным за муниципальными унитарными предприятиями и учреждениями на правах хозяйственного ведения или оперативного управления, а также имуществом, составляющим казну муниципального образования, необходимо эффективно управлять. Тезис вроде бы очевидный. Однако на практике все значительно сложнее.
К чему пришли
Сложность определения критерия эффективности работы предприятия, находящегося в муниципальной собственности, определяется некоторой двойственностью его статуса. С одной стороны, предприятие является равноправным участником муниципального рынка наряду с другими хозяйствующими субъектами, а его целью, согласно Гражданскому кодексу, должно быть получение прибыли. С другой стороны, такие предприятия — составная часть муниципальной собственности, которая должна использоваться во благо населения и работать эффективно.
Как определить эффективность муниципальных предприятий в их первой ипостаси, понятно — как любого предприятия, независимо от его формы собственности. А вот что является критерием эффективности муниципальных предприятий во второй ипостаси — более сложный вопрос. Поэтому, прежде чем говорить о критериях эффективности муниципальных предприятий, необходимо рассмотреть вопрос об эффективности использования муниципальной собственности в целом.
На наш взгляд, в отношении управления муниципальной собственностью должно использоваться минимум два критерия эффективности — экономический (доход, рентабельность) и социальный, который не всегда можно выразить в рублевом эквиваленте. Эффективность деятельности большинства предприятий, находящихся в собственности Трехгорного городского округа, крайне низка, и системно, из года в год положение только ухудшается1. Наличие высокой кредиторской задолженности у абсолютного большинства этих предприятий не дает никаких надежд на то, что ситуация поменяется в лучшую сторону.
Должностные лица органов местного самоуправления, преследуя свои сегодняшние интересы и совершенно не думая о дне завтрашнем, вынуждают унитарные предприятия в административном порядке выполнять работы и услуги, оплачивая их не в полном объеме. Например, организуя отдых детей в летнем оздоровительном лагере на базе МУП «Каменный цветок», муниципалитет устанавливает такие расценки на содержание детей, что их едва хватает на питание. Такое управление постепенно привело к банкротству ряда предприятий. С позиций долгосрочной перспективы и юридической оценки подобные действия должностных лиц необходимо расценивать как нанесение экономического ущерба всему населению муниципального образования.
Еще один важный фактор, зависящий от городских властей, — отсутствие достаточного уровня и объема знаний, необходимых для управления и контроля за деятельностью этих предприятий со стороны собственника. В настоящее время основной формой контроля является проведение ревизий и балансовых комиссий.
Одним из внутренних факторов, негативно влияющих, на наш взгляд, на эффективность работы предприятий, находящихся в муниципальной собственности, является незаинтересованность и руководителей, и персонала в повышении рентабельности и, как следствие, в снижении издержек производства. На таком предприятии единственной частной собственностью является то, что работники кладут себе в карман в виде зарплаты, или то, что они незаконно присвоили.
Крайне сложная ситуация в абсолютном большинстве предприятий возникает из-за отсутствия денежных средств на техническое перевооружение и увеличение основных фондов. Еще одна проблема муниципальных предприятий — низкая заработная плата работников. Она препятствует привлечению и удержанию квалифицированных специалистов.
| Условия работы | Результат |
| Отсутствуют (не созданы) рычаги управления со стороны собственника | Неэффективное использование активов, убытки |
| Руководитель предприятия отвечает за все, что происходит на предприятии | Заинтересован скрывать недостатки, неудачи |
| Руководитель не в состоянии выстроить эффективную систему управления в силу отсутствия управленческих компетенций | Невольно или намеренно способствует хищениям |
| Руководитель не имеет рычагов удержания, стимулирования персонала (недостаточно средств, не умеет или не хочет) | Не заинтересован в повышении мотивации персонала |
| У руководителя отсутствует стимул для развития производства и новых направлений бизнеса | Экономика предприятия находится в упадочном состоянии |
| Руководитель незнаком с современными стандартами управления производством и качеством | Не отслеживается рынок, завышаются расценки, проигрываются тендеры |
| Функции управляющей компании | Ответственность руководителя подразделения |
| Определение общекорпоративной стратегии | Соблюдение правил, разработанных не им |
| Обеспечение общего финансового контроля за деятельностью отдельных дочерних предприятий (разработка и внедрение единой системы учета, контроля и анализа для всех дочерних предприятий) | Выполнение плановых заданий |
| Перераспределение финансовых ресурсов между дочерними предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии | Поддержание работоспособного состояния оборудования и коллектива |
| Единая служба закупок и логистики | Выполнение технологических карт, инструкций, предписаний |
| Координация деятельности отдельных дочерних предприятий для обеспечения эффективного сотрудничества | |
| Организация единой для всех дочерних предприятий системы повышения квалификации, отбор и развитие топ-менеджеров отдельных дочерних предприятий, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения | Создание особых условий для привлечения и удержания молодежи в коллективах, обеспечение непрерывного обучения, повышения квалификации персонала |
| Юридическое сопровождение | |
| Поддержание отношений с внешней средой |
Работники администрации города, как правило, видят основную причину неудовлетворительной работы унитарных предприятий во внутренних факторах, в низком уровне работы их руководителей, тогда как сами руководители предприятий во всех бедах обычно обвиняют муниципальную власть. Однако было бы объективным считать, что на показатели работы предприятий влияют все факторы в комплексе. Соответственно, и решения по оздоровлению работы муниципального сектора экономики должны носить комплексный характер.
| Объединение разнопрофильных бизнесов в холдинг необходимо с целью расширения возможностей для привлечения финансов со стороны |
Объединение ради эффективности
На наш взгляд, выходом из сложившейся ситуации является создание диверсифицированного холдинга, объединяющего все предприятия и их активы, находящиеся в муниципальной собственности (муниципальные унитарные предприятия и акционерные общества). Это позволит внедрить эффективный механизм корпоративного и финансового управления группой компаний для обеспечения устойчивого развития бизнесов и получения прибыли. Объединение разнопрофильных бизнесов в холдинг необходимо с целью объединения и расширения возможностей привлечения финансов со стороны. Группа компаний, входящих в холдинг, должна развиваться за счет повышения эффективности действующих бизнесов, а также за счет развития новых перспективных направлений.
Для этого необходимо создание управляющей компании, основной задачей которой будет концентрирование имущества муниципальных предприятий, обеспечение их устойчивой работы, формирование финансовых потоков муниципальных предприятий для развития новых перспективных направлений деятельности. Устойчивые механизмы взаимодействия между предприятиями и холдингом предстоит разработать.
Учитывая низкую профессиональную мотивацию производственного, управленческого персонала, все ответственные точки контроля должны быть переданы профессиональным высокомотивированным кадрам управляющей компании. Основная роль управляющей компании — достижение экономического эффекта от сотрудничества дочерних предприятий холдинга. Большое преимущество по сравнению с существующими предприятиями заключается в том, что холдинг, на наш взгляд, будет иметь минимум три дополнительных источника повышения эффективности своей работы.
Первый — рост капитализации, повышение инвестиционной привлекательности, увеличение возможности привлечения дополнительных источников финансирования.
Второй — взаимодействие различных подразделений холдинга и совместное использование ресурсов (в том числе трудовых). В диверсифицированном холдинге создаются совершенно новые условия для различных видов кооперации: производственной, управленческой, сбытовой. Кроме того, могут быть созданы условия для муниципально-частного партнерства.
Третий — обеспечение динамичного развития диверсифицированного холдинга, повышение эффективности его работы даст возможность проводить качественную экономическую политику, которая кардинально улучшит организацию производственных процессов, позволит совершенствовать технологии производства, обеспечит более эффективное использование персонала.
Выводы
Объединение муниципальных предприятий в единую систему позволит обеспечить более качественное целеполагание и увеличит возможности для достижения поставленных целей. Потенциал консолидированного коллектива значительно возрастает. Происходит концентрация информации и производственного опыта, финансовых потоков. С образованием холдинга появится возможность более результативно использовать объединенные ресурсы, обеспечить реализацию прогрессивных технологий, что в конечном итоге приведет к более эффективному использованию муниципальной собственности.
