Мария Сергеевна КОБЗАРЕНКО, заместитель директора Департамента проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа — Югры — начальник организационно-правового управления департамента
За два с небольшим года Ханты-Мансийский автономный округ — Югра стал одним из регионов-лидеров по внедрению проектного управления. За это время была сформирована уникальная правовая и методическая база по управлению проектами и портфелями проектов, взятая за основу многими регионами, запущена система мотивации участников проектов, разработана модель компетенций, осуществлена автоматизация процессов управления проектами.
Как все начиналось
К выполнению поручения Президента РФ о создании проектных офисов, которое было озвучено в 2015 году, регионы подошли по-разному. В частности, в Югре был создан самостоятельный орган власти — Департамент проектного управления Ханты-Мансийского автономного округа — Югры (далее — Департамент), наделенный правом нормативного регулирования в данной сфере. Такой способ организации проектной работы сыграл важную роль в дальнейшем развитии системы и в построении взаимодействия с участниками проектной деятельности.
На сайте журнала есть подборка статей, посвященных проектному управлению. Вы можете с ней ознакомиться здесь.
С самого начала перед Департаментом была поставлена масштабная задача: внедряемая система должна охватить все сферы деятельности, а в реализации запускаемых проектов должны участвовать все уровни власти. Справедливости ради стоит сказать, что при решении этой задачи нам часто приходилось сталкиваться с прямым выражением недовольства и открытым сопротивлением. Мы понимали, что при таких глобальных изменениях данная ситуация является нормальной, поэтому сохраняли спокойствие и делали свое дело.
В самом начале работы на региональном уровне была утверждена дорожная карта, устанавливающая сжатые сроки внедрения. Далее для успешной работы появилась необходимость не только детализировать дорожную карту, но и создать команду, которая включала бы сотрудников различных региональных ведомств с разными компетенциями. В частности, нам требовалась помощь кадровиков, так как возникало много вопросов в сфере госслужбы и кадров (как формировать команды, определять требования к участникам, как их обучать и т. д.). Для информационной поддержки развития проектной деятельности нам было необходимо содействие Департамента общественных и внешних связей, а для автоматизации управления проектами — участие Департамента информационных технологий.
В Ханты-Мансийском автономном округе — Югре выстроена система управления проектами, признанная в 2016 году лучшей в госсекторе России (по итогам Всероссийского конкурса «Проектный Олимп»). В 2017 году муниципальный проектный офис города Когалыма стал победителем среди офисов федерального, регионального и местного уровней.
Учитывая межведомственный характер проектного управления, мероприятия по его внедрению запустили как самостоятельный проект — приоритетный, имеющий стратегическое значение для региона. Это позволило создать межведомственную команду, а также получить поддержку руководителя региона. Детализированная дорожная карта стала основой для разработки проектных документов: паспорта и календарного плана с указанием сроков и ответственных лиц. Данные документы, утвержденные на высшем уровне, определили обязательства всех участников проекта. Такой подход позволил апробировать на практике разрабатываемые проектные механизмы (например, формы документов и процессы сбора отчетности). То есть Департамент сначала апробировал планируемые изменения на проекте внедрения нового подхода, и только после этого новшества внедрялись в других подразделениях.
Нормативная правовая база
За время деятельности Департамента создана целостная система нормативных правовых актов по управлению проектами. В качестве основных можно выделить два вида документов: 1) регулирующие процессы управления проектами и портфелями проектов; 2) связанные с мотивацией участников проектной деятельности.
Документы, регулирующие процессы управления проектами и портфелями проектов
Здесь основополагающим документом, имеющим нормативный характер, является Положение о проектной деятельности. Он утвержден правительством региона, прошел полную процедуру согласования, в том числе с органами прокуратуры, и обязателен к исполнению для всех участников проектной деятельности. В положении расписаны основные роли, процессы и подходы управления проектами и портфелями. Первая редакция положения появилась в 2015 году, а спустя полгода с учетом полученной практики документ был существенно доработан и обновлен.
Для развития норм положения утверждены Регламенты управления проектом и портфелем проектов. Это более детальный уровень регулирования. В регламентах пошагово описаны процедуры планирования и мониторинга, установлены сроки и ответственные лица на каждом этапе управления проектами. Регламенты вводятся в действие нормативными приказами Департамента — это также нормативные акты, обязательные к выполнению всеми участниками проектной деятельности.
Далее идут формы управленческих документов (паспорта, календарного плана, отчетности, реестров и т. д.) и требования к их содержанию. Названные документы требуют регулярного и более частого по сравнению с регламентами обновления, в связи с чем утверждаются распорядительными актами Департамента. Кроме того, на постоянной основе ведутся реестры и архивы по установленным требованиям. Это необходимая база, которая позволяет в любой момент получить информацию по той или иной активности.
Документы, связанные с мотивацией участников проектной деятельности
Этот вид включает верхнеуровневое Положение о мотивации — нормативный документ, принятый на уровне губернатора автономного округа, в котором описаны основные подходы в части стимулирования участников проектной деятельности. Для фактической реализации Положения о мотивации принята методика расчета ключевых показателей эффективности, а также рейтинг участников проектной деятельности.
Рейтингование — один из наиболее эффективных инструментов, позволяющих реализовать механизмы нематериального стимулирования участников проектов. Рейтинг участников формируется ежеквартально на основе рассчитанных в соответствии с методикой показателей. По результатам оценки показателей, сведенных в рейтинг, Департамент готовит предложения о выплате премии за участие в проектах.
Правовая база по проектному управлению включает также модель оценки компетенций. Она определяет перечень требований к уровню компетентности участников проектов, позволяет на регулярной основе оценивать их соответствие требованиям и формировать для них рекомендации относительно развития компетенций.
Стоит заметить, что регулярно, примерно раз в год, вся правовая и методическая база обновляется.
Организационная структура: региональная и муниципальная
В процессе внедрения проектного управления создана организационная структура, состоящая из двух уровней: регионального и муниципального.
Региональный уровень
Уровень региона представляет Проектный комитет — координационно-совещательный орган, возглавляемый губернатором, в который входят все члены Правительства Югры. Заседания комитета проходят ежемесячно, вся информация о заседаниях размещается на сайте Департамента проектного управления. На заседаниях Проектного комитета оценивается ход реализации проектов; рассматриваются вопросы, связанные с развитием проектного управления в регионе, взаимодействия с муниципальными проектными комитетами. Таким образом, этот комитет являет собой живую площадку, позволяющую участникам проектной деятельности в сжатом виде представлять результаты проделанной за месяц работы, а первым лицам региона принимать согласованные решения, давать свои рекомендации, высказывать мнения относительно внедрения проектного управления в субъекте.
Также региональный уровень представляет и наш Департамент проектного управления (центральный региональный проектный офис), о котором речь уже шла выше. В круг задач Департамента входит поддержка развития проектного управления, координация работы участников проектной деятельности, помощь участникам в планировании проектов, организация межведомственного взаимодействия, осуществление мониторинга. В функции Департамента входит регулярный анализ хода реализации проектов, оценка корректности прогнозов, достоверности фактической информации по проектам, формирование понятных отчетов для руководства. Кроме того, Департамент аккумулирует всю информацию по приоритетным национальным проектам, которые реализуются на территории региона.
Семинар по проектному управлениюПомимо центрального проектного офиса в регионе действуют функциональные проектные офисы. Сейчас они созданы в пяти департаментах (в сферах образования, здравоохранения, строительства, экономики, жилищно-коммунального комплекса). Функциональные проектные офисы продолжают работу центрального проектного офиса в своей сфере, выделяют администраторов для работы на конкретных проектах.
Муниципальный уровень
В развитии проектного управления участвуют все муниципальные образования Югры, а организационная структура на этом уровне зеркально отражает региональную структуру. В администрациях 22 муниципалитетов (городских округов и муниципальных районов) созданы муниципальные проектные комитеты и муниципальные проектные офисы. Муниципальные проектные комитеты представляют собой координационно-совещательные органы и возглавляются главами муниципалитетов. Заседания проектных комитетов проходят регулярно, на них рассматриваются верхнеуровневые вопросы и принимаются ключевые решения. Важным инструментом развития проектного управления на муниципальном уровне стало проведение заседаний муниципальных проектных комитетов с участием губернатора Ханты-Мансийского автономного округа — Югры и других членов Проектного комитета автономного округа.
Что касается проектных офисов, то к их организации муниципалитеты подошли по-разному, в зависимости от своих финансовых и кадровых возможностей: где-то были созданы самостоятельные подразделения, а где-то — временные ролевые структуры из представителей разных отделов администрации.
Опыт взаимодействия с муниципальными проектными офисами показал, что постоянные самостоятельные подразделения являются более жизнеспособными и результативными, чем временные ролевые структуры. Очевидно, что проектный офис должен осуществлять постоянную поддержку проектов, оказывать текущую помощь в принятии решений, на регулярной основе взаимодействовать с участниками проектной деятельности. Поэтому проектный офис в виде временной структуры, участники которой не работают рука об руку в одном кабинете, не являются взаимозаменяемыми, гораздо менее эффективен. Такой подход к организации работы муниципальных офисов свидетельствует о формализме и непонимании выгод от их деятельности.
Стоит отметить, что при внедрении проектных инструментов на местном уровне все планируемые к использованию технологии сначала апробировались на пилотных площадках — ими стали три города (Ханты-Мансийск, Сургут и Мегион). Такой принцип позволил в кратчайшие сроки увидеть конкретные результаты, тиражировать на иные территории успешный опыт. Наиболее активное развитие проектного управления на текущий момент идет в тех муниципальных образованиях, где наблюдается непосредственная заинтересованность главы во внедрении нового подхода, а также там, где муниципальные проектные офисы созданы с выделением сотрудников на полную занятость.
Советы начинающим на правах бывалых
1. При внедрении проектного управления прежде всего необходимо донести до будущих участников проектной деятельности, зачем все это делается, только после этого можно разрабатывать дорожную карту. Причем карта должна соответствовать вашим потребностям. Если просто взять готовые механизмы, которые сработали у кого-то когда-то, не факт, что они окажутся эффективными в вашем случае, а люди пойдут за вами и активно включатся в проектную деятельность.
2. Проектное управление — не волшебная палочка, а набор инструментов, которые можно использовать удачно или не очень. До будущих участников проектной деятельности необходимо донести реалистичное представление о возможностях таких инструментов, исключив необоснованные иллюзии.
3. Обучение должно быть своевременным и практическим — то есть разрыв между получением теоретических знаний и их применением на практике должен быть минимальным. Если вы сегодня научили сотрудников составлять календарный план, они должны получить возможность использовать это знание на реальных проектах в ближайшее время. В противном случае они просто забудут все, чему их научили.
4. Опыт работы с региональными структурами и муниципальным уровнем показал, что демонстрация успехов наиболее активных подразделений и муниципалитетов на уровне руководства региона будет способствовать вовлечению в проектное управление широкого круга участников.
5. Регламенты — не гарантия исполнения. Практика показала, что в массе своей сотрудники не читают даже те документы, которые носят нормативный характер. Не стоит рассчитывать на то, что после создания нормативно-регламентной базы в организации начнет работать система проектной деятельности. Наличие методологии — это необходимый минимум, не гарантирующий, что люди начнут собираться в проектные команды и правильно взаимодействовать друг с другом, что будут разрабатываться адекватные планы, вовремя предоставляться достоверная отчетность и т. д. Для того чтобы система заработала, придется регулярно объяснять, например, для чего необходим отчет и в чем его польза. Причем не только и не столько тому, кто этот отчет создает, а тому, кто его смотрит. Система управления проектами заработает только тогда, когда именно руководству будет очевидна ее польза.
6. Важна роль проектного офиса, который должен обеспечивать постоянное взаимодействие с участниками: объяснять содержание регламентов, «вести за ручку» команду на протяжении всего срока реализации проекта. Без личного взаимодействия с участниками результата не будет. Работать со всеми участниками одновременно и одинаково, скорее всего, не получится. Можно начинать работать с наиболее инициативными и активными участниками. Очень важно выбрать правильные пилотные проекты, члены команд которых будут заинтересованы в работе и готовы к диалогу. В результате такого взаимодействия вы сможете обкатать и усовершенствовать методологию и показать положительные эффекты от применения проектного управления.
7. Экспертная оценка — необходимый инструмент для успешности проектов. При внедрении проектного управления важно учитывать отзывы о ходе проектов, которые дают представители третьих сторон — например, широкая общественность или конечные пользователи результатов проекта. Такая оценка является наиболее объективной и позволяет посмотреть на проект со стороны, понять его востребованность и актуальность. Кроме того, она увеличивает вовлеченность и заинтересованность органов власти и муниципалитетов.
8. Разрабатывая регламенты, необходимо помнить о том, что процессы, которые будут выполняться в соответствии с данными документами, являются, с одной стороны, необходимыми, а с другой — будут проверяемыми, контролируемыми, измеряемыми. Так, в определенный момент перед нами возник вопрос о периодичности внесения информации о выполнении контрольных точек.
Мы понимали, что в идеале информация о прохождении контрольной точки должна вноситься немедленно после ее прохождения. Но мы не могли гарантировать, что, если это правило будет закреплено в регламенте, у нас хватит ресурсов на обязательное и неукоснительное отслеживание его выполнения. В результате мы приняли решение, что проектный офис будет собирать отчетность, а значит, требовать обязательного подтверждения данных в информационной системе раз в месяц. На конкретном проекте периодичность внесения информации определялась потребностями куратора или менеджера проекта.
Закладывая какое-либо требование в регламент, с самого начала необходимо определить, как будет проверяться и мотивироваться его выполнение. Если это сделать сложно, тогда вряд ли нужна жесткая регламентация.
9. Одной из задач проектного офиса для нас стало внедрение удобной для руководителей системы отчетности. Хорошая система отчетности предполагает разный уровень детализации для разных уровней управления: отчет для менеджера проекта должен быть подробным, может быть менее наглядным и занимать несколько страниц, в то время как отчет для куратора должен быть меньше и нагляднее, поскольку на этом уровне важна экономия времени и возможность быстро сориентироваться.
Система отчетности, позволяющая наглядно, понятно и просто отражать текущий статус проектов, является одним из основных инструментов проектного офиса. Это механизм, с помощью которого можно задействовать всю цепочку участников в управлении проектами. Но этот механизм будет работать только при условии, что куратор заинтересован в получении отчетов, и в случае предоставления неполных или неточных отчетов будет требовать их доработки. В противном случае ни стимулирование, ни обучение, ни работа с командами не будут давать нужного результата. Соответственно, необходимо построить такую систему, в которой команды будут обязательно получать обратную связь от куратора. Кроме того, хорошая система отчетности должна отражать не только информацию о ходе реализации проектов, но и сводную информацию по нескольким проектам.
10. Важный момент — проектное управление необходимо интегрировать в существующие процессы: работу с кадрами, процессы бюджетирования, стратегическое планирование. Одномоментно реализовать такую интеграцию практически невозможно. Мы делали это постепенно. Вначале направили усилия на интеграцию проектного управления с системой госслужбы и кадров. Этот процесс предполагает подготовку и проверку кадровых документов на предмет включения в должностные инструкции всех необходимых требований к участникам проектной деятельности, проведение оценки компетентности участников. В случае выявления несоответствия сотрудника требованиям ему предлагается пройти необходимое обучение и выходное тестирование, которое должно в конечном итоге подтвердить достижение соответствия. Далее проводится оценка работы сотрудника в команде, составляется рейтинг участников, формируются предложения по премированию. В такой цепочке процессы оценки и развития компетенций, мотивации участников взаимосвязаны и направлены на решение практических задач, а не являются самоцелью.
Результаты внедрения
Проектное управление в нашем регионе реализуется в таких сферах, как строительство, экономика, информационные технологии, образование, здравоохранение и т. д. На сегодняшний день проектное управление стало системой, которой доверяют. Если раньше приходилось настаивать на том, чтобы те или иные инициативы запускались как проект, то сейчас некоторые руководители сами предлагают проводить мероприятия именно в виде проектов, поскольку для них это стало удобно. Это первый результат.
Принимаемые решения согласовываются всеми заинтересованными лицами — это следующее достижение. В планировании проектов и определении целевых показателей принимают участие все будущие участники проектов, что позволяет сокращать непонимание и сопротивление, противоречия в реализуемых мероприятиях.
Понятные прогнозные сроки. Реалистичный прогноз показывает участникам проектной деятельности, что будет происходить дальше, какова конечная цель, и позволяет им принимать взвешенные обоснованные решения.
И, наконец, комплексный и понятный результат. Комплексность, понятность и востребованность результатов проектов — одно из требований высшего руководства региона. При запуске проекта, например, строительства больницы его результат связывается с повышением качества медицинских услуг. С учетом этого в проекте изначально планируются мероприятия не только по получению нового здания больницы, но и по набору и повышению квалификации персонала, созданию научных подразделений, закупке оборудования.
