В серии статей этого номера мы расскажем о практиках проектного управления в органах государственной власти на федеральном, региональном и муниципальном уровнях. Однако далеко не все наши читатели знакомы с проектным менеджментом, поэтому проблематика материалов может быть им непонятна. Эта статья — введение в проектное управление, мы разберем в ней базовые определения и принципы. Если вы уже знакомы с ними, смело переходите к следующим материалам.
Что такое проект
Статью правильно начать с самого главного определения. Проект — это комплекс действий, направленных на достижение определенного результата, создание уникального продукта или услуги. Проект обязательно должен иметь четко обозначенные сроки реализации, начало и конец.
Ограничения — главное свойство проекта. Он может быть ограничен не только временем, но и бюджетом, требованиями, количеством сотрудников, которые будут принимать в нем участие. К этой категории не могут относиться бесконечно длящиеся процессы.
Давайте посмотрим на примеры проектов. Уникальное мероприятие, запланированное на конкретную дату, такое как День рождения города, будет проектом. Переездом учреждения из одной части города в другую также есть смысл управлять как проектом. Переход на новые регламенты по подбору и найму персонала — тоже проект. Все перечисленные примеры ограничены во времени, имеют понятные начало и конец и направлены на создание уникального результата.
РИСУНОК 1. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРАЕжедневные операции, производственные задачи, текущая работа не являются проектами. Формирование ежемесячных типовых отчетов — не проект. То же самое можно сказать про ежедневную уборку помещений. Однако иногда ежедневные рутинные действия имеет смысл превратить в проект. Например, ИТ-отделу учреждения может быть не удобно обновлять программное обеспечение компьютеров по одной машине каждую неделю, его сотрудники хотят модернизировать сразу всю технику в конце года. Такой операцией удобно управлять как проектом.
Таким образом, проект направлен на уникальный результат, должен быть выполнен в определенные сроки, имеет другие ограничения. Рутина в эту категорию не попадает. Некоторые мероприятия могут быть отнесены и к рутине, и к проектам — решение нужно принять, руководствуясь целесообразностью.
Матричная организация: проектная альтернатива традиционной
То, как менеджмент управляет проектами, зависит от организационной структуры. Она определяет состав, иерархию подразделений и отношения между ними. В статье мы будем разбирать функциональную, матричную и проектную структуры.
Функциональная структура (рисунок 1) предполагает, что каждый орган (департамент, отдел) специализирован на выполнении определенных функций: ведении бухгалтерского учета, управлении персоналом, подготовке нормативных правовых актов, информационных технологиях, работе с населением и так далее. Специализированные подразделения подчиняются менеджерам, а те в свою очередь — высшему руководству организации.
РИСУНОК 2. СБАЛАНСИРОВАННАЯ МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРАТакая форма организации обеспечивает высокие компетенции специалистов, выполняющих конкретные задачи. Она освобождает линейных менеджеров от несвойственных им вопросов и в целом снижает риск ошибочных решений. В то же время ей свойственны слабая координация между профильными департаментами, долгое принятие решений, неспособность реагировать на изменения. В результате она отлично подходит для выполнения текущей работы, но плохо управляет проектами.
Альтернатива функциональной структуре — матричная организация. Она представляет собой «решетку», в которой сотрудники функциональных департаментов кроме основной работы заняты в проектах, управляемых специальными менеджерами. Таким образом, у сотрудников проектных команд возникает два руководителя: по функциональному подразделению и по проекту. Такая структура сложнее (и часто дороже), но она способна доводить до конца масштабные задачи.
Слабость — сила: типы матричных структур
Матричная организация бывает трех типов: слабая, сбалансированная и сильная. От типа зависит, кто руководит проектами и есть ли у организации специальный проектный отдел с сотрудниками, занятыми исключительно в этом виде деятельности.
Слабый тип предполагает, что руководителями проектов выступают функциональные менеджеры. Проектные команды сформированы из функциональных сотрудников разных подразделений. Функциональным руководителям ассистируют проектные координаторы, которые помогают вести расписания и проверяют статус задач, но не могут принимать ответственных решений.
Сбалансированная структура (рисунок 2) предусматривает появление нового типа руководителя — проектного менеджера, который имеет право принимать ответственные решения и при этом является сотрудником, а не руководителем функционального подразделения. Менеджер отвечает за работу команды проекта, его прохождение через контрольные точки, соблюдение сроков и бюджета. Проектная команда, также как и в слабой структуре, состоит из функциональных сотрудников.
В сильной матричной структуре проектные менеджеры объединены под крылом специального проектного офиса или департамента. Их полномочия максимально расширены, однако даже здесь они не могут принимать всех важных решений.
Отдельно выделяют проектную структуру, когда вся деятельность организации поделена не по функциям, а по проектам. Проектные менеджеры наделены максимальными полномочиями, аналогичными власти руководителей функциональных департаментов.
Каждый из перечисленных типов организации имеет свои достоинства и недостатки. Функциональная структура хорошо работает в учреждениях, где мало проектов, они не ограничены жесткими дедлайнами и не требуют сильной координации между членами команд. Слабая матричная организация имеет смысл тогда, когда проект требует значительной экспертизы: ею обладает функциональный руководитель, а ему достаточно небольшой поддержки для успешного управления проектом.
Сбалансированная матричная структура идеальна тогда, когда процесс принятия решений легко разделить между функциональным и проектным руководителями. Когда, напротив, баланс силы нужно сместить в сторону проектного менеджера, имеет смысл использовать сильную или даже проектную структуру.
Статьи текущего номера рассказывают о проектных офисах органов государственной власти на федеральном, муниципальном и региональном уровнях. Используя знания о типах организаций, вы сможете разобраться, какие матричные структуры применяют государственные органы или даже как комбинируют их.
Стейкхолдеры — ключевые лица проекта
Управление любым проектом невозможно без тесного контакта с его стейкхолдерами (от английского stakeholder — «акционер», «держатель доли в компании») или заинтересованными лицами. В широком смысле это определение означает людей, группы или организации:
-
которые могут повлиять на результаты проекта;
-
на которых повлияет проект;
-
которые считают, что проект повлияет на них.
Стандартное определение очень широкое, и с его помощью бывает трудно составить конечный список стейкхолдеров. Под него подпадают руководители организации, сотрудники, местный бизнес, население и много других групп. Поэтому искать стейкхолдеров можно с помощью следующих специальных вопросов:
-
кто инициировал проект;
-
кто будет использовать или распространять продукт, услугу, которые создаются или модернизируются в рамках проекта;
-
кто будет вынужден менять систему своей работы после исполнения проекта;
-
кто будет принимать решения в проекте;
-
кто выделит ресурсы для реализации проекта или, напротив, имеет власть чтобы забрать их;
-
кто влияет на людей, принимающих решения относительно проекта.
Один из ключевых вопросов для проектного менеджера — на ком из потенциальных стейкхолдеров необходимо сосредоточить максимальное внимание. Другими словами, нужно найти тех заинтересованных лиц, от которых максимально зависит успех проекта, и плотно работать с ними.
Интерес и власть: анализ ключевых лиц в проекте
Для поиска стейкхолдеров используется матрица «власть — заинтересованность» (power — interest grid, также переводится как «власть — интерес»). Она представлена на рисунке 3. График предполагает две оси: полномочия стейкхолдера и его заинтересованность в проекте. В зависимости от значений двух осей всех заинтересованных лиц можно поделить на четыре категории.
Максимальное внимание нужно обеспечить стейкхолдерам с большими полномочиями и значительным интересом к проекту. С ними проектный менеджер должен плотно работать. Стейкхолдеров с высоким интересом и небольшой властью достаточно информировать о статусе задач и ходе реализации. Третья группа — участники с максимальной властью, но небольшим интересом. Хотя им невозможно уделить максимальное внимание, их потребности в проекте должны быть удовлетворены. Что касается остальных, то проектной команде достаточно просто обеспечить мониторинг того, как они воспринимают проект. В противном случае негативное восприятие может помешать реализации мероприятий.
РИСУНОК 3. POWER-INTEREST GRID (МАТРИЦА ВЛАСТЬ — ИНТЕРЕС)Стейкхолдеров можно классифицировать и в зависимости от их вовлеченности в проект. Заинтересованные лица могут быть неосведомленными, поддерживающими, нейтральными, сопротивляющимися и лидерами. Проектная команда должна добиться того, чтобы главные стейкхолдеры начали поддерживать проект и стали его «локомотивами».
Старт проекта предусматривает обязательное интервьюирование стейкхолдеров. Менеджеру предстоит выяснить, что важно (качество, бюджет, дедлайн) для заинтересованных лиц, и определить пути коммуникации с ними. Собранные на старте сведения будут постоянно обновляться, а система менеджмента отношений со стейкхолдерами будет изменяться на протяжении всего проекта.
Устав и план
Первый документ, который должен быть сформирован в рамках проекта, — это его устав (project charter, еще переводится как «статус» или «определение проекта»). Этот документ формально анонсирует проект и передает его руководителю полномочия использовать ресурсы организации для достижения поставленных целей.
Статус дает менеджеру, команде и стейкхолдерам четкое представление о том, что будет представлять собой проект. Документ описывает его суть и обозначает зоны ответственности между проектной командой и заинтересованными сторонами. Устав документирует причины запуска проекта, его цели и ограничения, бюджет, основных стейкхолдеров, понятные на старте риски и другую стратегически важную информацию. Project charter отвечает на вопрос, зачем вообще нужно инвестировать усилия и деньги в проект.
Устав — это база для следующего шага, разработки плана. Документ описывает, как будет исполняться проект и как будет вестись его мониторинг. Это логически упорядоченный список действий, выполнение которых должно привести к достижению целей проекта.
План должен учесть все области деятельности, с которыми столкнется проектная команда. Обычно выделяют восемь областей управления: расписанием, контрактами, содержанием, качеством, коммуникациями, стоимостью, рисками и персоналом. Все они должны быть описаны в плане.
В числе приоритетных направлений
Цель этой статьи — дать базовое представление о том, что такое проектное управление. Она не может охватить и пяти процентов информации, содержащейся в Своде знаний по управлению проектами. Однако ее материала достаточно, чтобы разобраться в последующих статьях блока о практиках проектного менеджмента в органах власти, опубликованных в этом номере.
Возможно, материал статьи мотивирует тех, кто еще незнаком близко с этой отраслью знаний, изучить ее более подробно. Тем более что Минтруд России в начале июля включил проектное управление в перечень приоритетных направлений профессионального развития государственных гражданских служащих на 2019–2020 годы.
Статья основана на двух основных источниках. Первый — это Свод знаний по управлению проектами (Guide to the project management body of knowledge, PMBOK). Этот документ использует в качестве основного Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI). Свод знаний и Институт управления проектами — признанные во всем мире источники профессиональных компетенций по проектному менеджменту.
Второй источник — лекции открытого курса по управлению проектами Калифорнийского университета (входит в топ‑50 лучших вузов мира).
К. В. ОВЧАРУК
