Александр Викторович КАРПОВ, начальник отдела проектного управления НПО «САПФИР»
В 2015 году, выступая с посланием Федеральному собранию, В. В. Путин выделил проектное управление в качестве одного из основных инструментов эффективного управления в органах государственной власти. В том же году, выступая на пленарном заседании Международного экономического форума в Петербурге, президент отметил необходимость создания проектных офисов в каждом регионе Российской Федерации для повышения их инвестиционной привлекательности. Начиная с этих знаковых событий, государственные органы нашей страны начали переход на совершенно новые для многих принципы работы.
На сайте журнала есть подборка статей, посвященных проектному управлению. Вы можете с ней ознакомиться здесь.
На текущий момент разработаны методические рекомендации Министерства экономического развития РФ и Министерства связи и массовых коммуникаций РФ, а также постановление Правительства РФ от 15 октября 2016 года № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», которое все на уровнях субъектов и муниципалитетов используют в качестве образца. Хотелось бы обратить особое внимание именно на рекомендации Минэкономразвития — по сути, это простая пошаговая инструкция внедрения модели проектного управления. Также у нас в стране приняты следующие госты, регламентирующие проектное управление:
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»;
ГОСТ Р 54871-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»;
ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»;
ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Руководство по проектному менеджменту».
Они небольшие и, если присмотреться, дублируют общепризнанные мировые стандарты управления проектами, в частности самый известный в мире стандарт американского института управления проектами (PMI). Это совсем неплохо, так как с точки зрения инвестиционной привлекательности очень важно с текущими и потенциальными инвесторами разговаривать на одном языке.
Для того чтобы понять, что такое проектное управление, необходимо сперва дать определение проекту. Проект — это комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленный на создание уникального результата в условиях временных и ресурсных ограничений. Здесь ключевыми являются слова «уникальный результат» и «ограниченность во времени и ресурсах». Если вы раз в год реализуете некий проект и получаете на выходе результат, который уже получали в предыдущие годы, то это не проект, а процессная деятельность. Например, переход на программный бюджет — это проект, но последующее планирование программного бюджета проектом уже являться не будет, а перейдет в процессную деятельность.
Управление проектом — это планирование, организация и контроль трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов проекта, направленные на эффективное достижение целей проекта. Тут особое внимание следует обратить на необходимость наличия у проекта очень четких недвусмысленных измеримых целей. Все действия в рамках проекта должны быть нацелены на их достижение.
Для чего же вообще нужны проекты и методики управления ими органам госвласти? Дело в том, что они позволяют создавать и накапливать результаты проектов и тем самым совершать резкие скачки в развитии отрасли. В сложные кризисные времена всегда есть два пути: сокращение расходов и повышение их эффективности. Проектное управление позволяет пойти по второму.
Как внедрять проектное управление
Для успешного перехода к проектной модели управления крайне важно внедрить ряд вспомогательных процессов. Первый из них — «управление мотивацией участников проекта». Практика показывает, что при внедрении проектного управления со стороны сотрудников наталкиваешься на сопротивление и иногда даже на саботирование процесса, так как проектное управление подразумевает серьезные изменения в сложившемся понятном рабочем укладе. Именно поэтому очень важна заряженность членов команды на успех проекта. Они должны быть в нем лично заинтересованы. А в этом может помочь продуманная модель поощрений и штрафов.
«ИСУФ. Проектное управление»
«ИСУФ. Проектное управление» — решение, позволяющее охватить полный цикл работ по управлению проектом, программой или портфелем в соответствии с лучшими мировыми и российскими стандартами и полноценно и безболезненно встроить эту деятельность в существующий бюджетный процесс. Состав модуля Блок управления проектной деятельностью Позволяет управлять любым проектом, программой или портфелем в соответствии с принятыми стандартами ведения проектной деятельности и внутренними регламентами. Может быть автоматизирована деятельность как проектных команд, так и проектных комитетов и офисов на протяжении всего жизненного цикла проекта. Особенности блока: Работа через проектный портал. Модульность. Возможность поэтапного внедрения. Интуитивно понятный интерфейс. Возможность создания иерархической структуры работ любой сложности. Встроенная система управления документацией. Широкие возможности визуализации данных. Наличие инструментов управления персоналом и коммуникациями. Возможность разработки индивидуального функционала, а также модификации уже существующего. Блок интеграции Позволяет встроить реализуемый проект в существующую модель бюджетного процесса за счет использования встроенной интеграционной подсистемы, которая обеспечивает взаимодействие с любой другой смежной информационной системой (финансовой, бухгалтерской, системой документооборота и делопроизводства, системой, автоматизирующей конкурсные процедуры и пр.) и принятыми внутренними рабочими процессами. Также возможна интеграция с системами проектного управления других органов исполнительной власти различного уровня, с которыми осуществляется взаимодействие. Блок анализа и контроля Позволяет руководителям различного уровня сформировать свой рабочий стол по принципу дашборда, выбрав необходимые для постоянного контроля виджеты, визуализирующие всю накопленную информацию в ходе реализации проекта. Такой подход позволяет максимально полно видеть состояние проекта и оперативно принимать управленческие решения. Информация на виджетах обновляется автоматически по мере изменения данных. Виджеты построены таким образом, чтобы наиболее важная информация была особо выделена.
Можно использовать как материальное, так и нематериальное поощрение. Кстати, нематериальное намного эффективнее. Например, можно предоставлять в качестве бонуса за успешно реализованный проект более удобно расположенное парковочное место. Поверьте, руководитель проекта в этом случае приложит гораздо больше усилий, чем в случае, когда ему пообещают денежную премию. Но важно обеспечить объективность принципов поощрения и наказания. А в этом уже поможет проработка ключевых показателей эффективности как всего проекта в целом, так и каждого участника в отдельности.
Второй необходимый процесс — «управление компетенциями». Как бы вы ни замотивировали сотрудников, если они ничего не знают о принципах проектного управления, если не погрузились в его дух, ничего не выйдет. Необходимо организовать обучение людей и особенно руководителей проектов. Но начинать надо с обучения высших должностных лиц органа власти. Без их вовлеченности и владения терминологией и принципами успех тоже маловероятен. Одним словом, весь орган исполнительной власти должен работать как один организм и при этом по-новому.
«Организационная поддержка проектной деятельности». Для успешного перехода к проектной модели управления необходимо создать соответствующую базу: разработать нормативные документы, переписать должностные инструкции, выделить новые роли, реорганизовать организационную структуру. На ней хотелось бы остановиться чуть подробнее.
Мы привыкли к так называемой функциональной модели, когда все сотрудники сгруппированы в отделы, отделы подчиняются своим руководителям, эти руководители подчиняются вышестоящим руководителям и т. д. В проектном управлении все немного сложнее. Появляются руководители проекта, которые в его интересах должны иметь возможность набирать себе команду из разных отделов, а иногда и ведомств. При этом от проекта к проекту команда может меняться. Появляется риск конфликтов из-за двойного подчинения члена команды руководителю проекта и функциональному руководителю. Сегодня в большинстве случаев стараются действовать в рамках привычной функциональной модели. Но даже если сейчас это получается, то в будущем перейти на матричную структуру все равно придется. Этого потребуют сами проекты. К этому надо быть готовыми.
Также в органе, который планирует перейти на проектное управление, необходимо создать проектный комитет, который будет принимать управленческие решения по проектам на долгосрочный и среднесрочный периоды, и проектный офис, состоящий из опытных руководителей проектов, задача которых поддерживать проектные команды. Его, кстати, можно наделить разными полномочиями: от поддерживающих до контролирующих.
И наконец, «обеспечение технической поддержки проектной деятельности». В рамках проекта придется решать зачастую сотни и тысячи новых задач, организовывать работу большого числа людей не только из состава органа власти, но и из сторонних организаций, которые собираются в команду только на время проекта. Все это невозможно сделать без современных средств автоматизации. Даже не пытайтесь — процесс заглохнет, утонет в непонимании картины целиком.
Для успеха реализации любого проекта крайне важно, чтобы руководители проектов, проектных офисов и комитетов, а также другие заинтересованные лица понимали всю картину в целом и по зонам своей ответственности. Визуализация данных в виде различных графиков и диаграмм здесь очень помогает. А главное, наглядно видно динамику прогресса.
Текущие проблемы из практики
Обтекаемые цели
На данный момент методология проектного управления является относительно новой областью знаний для государственных органов, духом которой необходимо проникнуться до глубины души. Что же мы встречаем на практике? Проектное управление воспринимается как дополнительная нагрузка на специалистов всех уровней и очередное непонятное нововведение, которое вынуждены внедрять. Это, в свою очередь, вытекает в формальное применение инструментов. У проектов с самого начала закладывается неверный фундамент в виде неизмеримых целей с обтекаемыми формулировками, чтобы по завершении проекта его можно было в любом случае признать успешным, несмотря на достигнутые результаты.
К сожалению, мало кто задумывается, что при таком подходе обосновать успешность действительно хорошо реализованного проекта не менее сложно, ведь под успешностью каждый будет понимать свое. С этой практикой обязательно необходимо бороться и проектному офису, и каждому руководителю проекта в отношении самого себя и всех участников команды. Цели должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми и ограниченными во времени.
Встраивание в бюджетный процесс и движение средств
22 марта 2017 года на заседании президиума Совета при Президенте РФ по стратегическому развитию и приоритетным проектам принято решение одобрить основные подходы по дальнейшему развитию проектной деятельности при формировании и реализации государственных программ. В рамках данного решения предусматривается модернизация механизма госпрограмм за счет выделения в их составе проектов в соответствии с установленными требованиями по организации проектной деятельности, а также применения соответствующих механизмов управления процессными частями госпрограмм. Для достижения этих целей планируется внести изменения в бюджетное законодательство в части определения особенностей финансового обеспечения проектной деятельности, включая внедрение этапного принципа принятия решений о финансировании проектов и программ, исходя из этапов их подготовки и реализации, внедрение механизмов, стимулирующих экономию средств и повышение отдачи от проектов, повышение гибкости и оперативности принятия решений по управлению бюджетами проектов. То есть возникает необходимость организации информационного взаимодействия между механизмами управления государственными программами и проектного управления.
Тут стоит заметить, что, несмотря на все существующие неопределенности и нюансы, компания «САПФИР», имея подтвержденные компетенции и большой опыт автоматизации этих процессов, с успехом решает задачу их интеграции. Специально разработанная подсистема интеграции с государственными (муниципальными) программами извлекает из ее структуры часть, отвечающую за реализацию проекта, и передает ее блоку «ИСУФ. Проектное управление» для полноценного применения принципов проектного управления (рисунок). Подсистема постоянно отслеживает все изменения в программе и вовремя оповещает о них руководителя проекта, обеспечивая тем самым двустороннее соответствие данных.
Работа с рисками
Классические модели проектного управления предусматривают очень глубокое интегрирование управления рисками в процесс. То есть мало просто определить риски и оценить вероятность их возникновения, необходимо запланировать соответствующие работы, снижающие эту вероятность или воздействие при наступлении, а также заложить на это соответствующие средства. И тут возникает вопрос: на каком основании с точки зрения бюджетного законодательства предусматривать средства на события, которые могут и не произойти? На данный момент это сделать невозможно, что делает управление рисками практически бесполезным инструментом. Использование каких-то обходных путей может вызвать большие вопросы у контрольно-надзорных органов. По нашей информации, Министерство финансов РФ серьезно продумывает соответствующие механизмы, которые позволят выйти из сложившегося тупика.
Излишнее упрощение
Изучая практики внедрения проектного управления в регионах, мы все чаще наблюдаем тенденцию чрезмерного упрощения подходов. Представители проектных офисов утверждают, что свои регламенты основывают на рекомендациях федеральных органов. Мы же связываем это с тем, что на начальном этапе, столкнувшись с существенным сопротивлением «дополнительной работе» со стороны рядовых специалистов и непониманием основных принципов, руководители встраивают проектное управление в текущие процессы. К сожалению, это приводит к тому, что проектное управление адаптируется под процессный подход, что совершенно недопустимо. Возможно, в дальнейшем данная схема эволюционирует до полноценного проектного управления.
Непонимание функций ролей
По сути, в большинстве случаев при введении проектного управления новых ролей и не появляется. Просто берется текущая организационная структура, и ряд должностей получают дополнительные названия. Схема подчинения остается прежней, что не удовлетворяет потребностям проекта.
Чтобы решить эту проблему, в качестве руководителя проекта выбирается лицо наиболее высокой должности — руководитель органа исполнительной власти или его заместитель. Но лицо такого уровня иерархии не имеет возможности выделять в своем рабочем графике необходимое на руководство проектом время, а потому должен являться его куратором, принимающим стратегические управленческие решения.
Из-за этого появляется неразбериха с остальными ролями. В результате функциональные обязанности задействованных в проекте людей становятся размытыми, а зоны ответственности нечеткими. Мы рекомендуем, особенно на начальном этапе, выделять полноценные проектные команды, которые смогут уделять реализации двух или трех проектов 100% своего рабочего времени. В идеале именно эти люди должны впоследствии образовать проектный офис.
Заключение
Зачем же все-таки нужно проектное управление, ведь проекты и так раньше реализовывались? Основной целью проектного управления является не обеспечение реализации проекта, а повышение вероятности его успешного завершения. И потому главный вопрос, который необходимо себе как можно чаще задавать при внедрении проектного управления: «Зачем?»:
— Планируете реализовать проект — зачем? Проект ли это вообще?
— Формулируете цели — зачем они нужны?
— Формируете паспорт проекта — зачем эта бумага? Выполняет ли она свое основное предназначение?
— Планируете работу в проекте — зачем она? Что полезного ее выполнение даст для достижения целей проекта?
— …
Формальный подход убивает дух проектного управления, неформальный же требует снятия ограничений. Чтобы методы проектного управления дали ожидаемые результаты, органы государственной власти должны иметь соответствующий уровень свободы действий и быть готовыми им воспользоваться.
